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冲破“机制受限”牢笼,酒店如何重塑组织结构?

酒店评论 酒店评论 李峻 2021-09-08 10:37:46

疫情以来,酒店行业在保证“活下去”的前提下,开始率先寻“机”。

*本文作者职务系 凯宾斯基集团中国区高级人力资源总监

重塑高效的组织结构,需要不忘核心竞争力和投资初心,冲破机制束缚,积极拥抱科技和创新。

疫情以来,酒店行业在保证“活下去”的前提下,开始率先寻“机”,试图挣脱枷锁、探索新生。在变换莫测的新常态下,变成为唯一确定的因素。在国内发展“内循环”和疫情常态化的形势下,酒店的人力资源时常进入紧急备战状态。本文,笔者和大家一同探讨重塑酒店组织结构的新思路、新办法和新实践。

冲破“机制受限”的牢笼

不可否认,酒店行业如果仍然按照传统劳动密集型行业来运作,随着人口红利的消失,要追求利益增长点将变得更加艰难。过去,我们曾引以为豪的让客人们一站式享受吃住行的生活体验。现在,这些需求体验逐渐被各种独立餐饮和网红打卡地拆分,黑珍珠或者米其林餐厅、酒吧、咖啡屋、面包房、甜品店、奶茶店、水疗及民宿等经营业态,如雨后春笋般地涌现。而且他们不仅以全新的经营理念、更精细优质的服务,与酒店抢夺生意,同时也在以更灵活和吸引力的方式争夺人才。

毋庸置疑,人工智能、直播等电商运营模式和客人对无接触服务的需求对酒店的人才队伍和人力资源管理提出了新要求。但我们应该改变“头痛医头、脚痛医脚”的救火思维,更多地关注长效的解决方案,从经营策略、市场定位、组织架构等方面进行变革,由被动走向主动,只有变革才是酒店可以持续发展之道。

上海星硕酒店管理咨询有限公司首席咨询官袁学娅在“谈到机制,为何连80年代都不如?”一文中提出一些创新的思路:在酒店现有的设备和场地条件下,大堂是否也可以像咖啡屋一样来经营?如果对外包的还存有疑虑,为什么不试试让酒店员工承包经营?谈到类似的机会,酒店是不是都用“机制受限”为由而不作为?产生创新的想法,很容易,但往往缺乏改变和勇气,这是酒店行业普遍存在的现象。

“机制受限”,可以是国际化酒店品牌不符合的运营程序的理由,也可以是国有企业体制要求下的借口,还可能是我们不想改变舒适圈下的懒惰,这些都成为突破僵局、化危为机的障碍和束缚。而人力资源的解决方案不可能独立于行业和经济大环境,它一定是适应和符合当下竞争和盈利经营模式要求的新的组织架构。

科技赋能组织,为新生代创造新鲜职场体验

在90后、00后逐渐成为劳动力市场的主力军后,酒店的职场环境、职业发展路径以及薪酬水平等都无法吸引这些新生代力量。社会的安定和信息相对自由的流通,“躺平”已成为年轻一代的生活态度,他们从自身的条件和现状出发,追求合理可实现的目标,他们不会接受“不经历风雨,无法见彩虹”、“要经过基层的磨练,才会有领导力的沉淀”等等的鸡汤。

90后不设定人生的模式,注重灵活,重视个体与企业的文化契合度。薪资与奖金、职业发展、晋升机会、工作范围和岗位职责是他们接受工作机会的四大要素,但与70后、80后相比,他们对这些要素的认知和定义是完全不同的。他们寻找职业发展机遇、有意义的工作内容、与同事相互尊重、关系融洽的员工体验。无论从就业动机、对职业和生活态度以及对雇主的期待,都对人力资源管理组织设计、管理调度和个体激活等提出了新的挑战。

“赋能”不再只是一个时髦的概念,它预示着企业未来的模样。为新生代重塑雇主选择并且高效赋能的组织架构,是行业摆脱困境的必由之路。我们需要从制度、文化、领导力等多维度重新思考:如何激活个体价值,让员工成为自我驱动的引擎,进而成就个人和组织?科技手段和人工智能可以极大解放劳动生产力,酒店的哪些岗位会被科技手段所取代,扫地机器人可以打扫客房、智能化中心可以监控酒店建筑的完好运行、应运软件可以点菜结账……

如此,所有流程化的单一服务均被人工智能替代,酒店的从业者将由一群为客户打造完美体验的“圆梦家”组成,他们为实现自己的梦想工作,他们以服务他人为乐,他们成就客人向往的生活。如果是这样,酒店行业用工人数的将会减少,不再被认为是劳动密集型行业,人员素质将会提升,势必可以提升员工的薪资待遇和职场体验,也会吸引更多的高素质人才加入酒店行业,从而提升行业整体的运营能力和服务水平,由此进入良性循环。这是美好的愿望,需要任何热爱这个行业、坚守这个行业的从业者共同探索,共同努力。

提升服务品质和体验永远是酒店的核心竞争力

疫情带给我们最大的启示之一就是“灵活至上”,需要酒店经营者具备应变能力和快速适应能力。如今,各种打破传统的经营方式和脱离传统合同条款约定的用工形式不断涌现。特别是在人才调配方面,打破部门边界,完全实现了根据酒店的经营状况,全员统筹人员安排,做到了人岗匹配的最大化结合。在共享经济日趋成熟的今天,共享服务日益发展,国家对酒店行业在工时制度上的支持,让灵活用工根据有可实施性。以客户为导向,持续改善用户体验是企业共享服务的重点目标。

关于共享服务,笔者在此举一个Butler(贴身管家)的例子,正常每个奢华酒店都有一位顶尖的管家,为政要、明星、商界人士以及贵宾提供宾至如归的奢华服务,他是酒店高端服务的象征,每家酒店都会为这样的员工提供优惠的待遇,培训和发展的机会。但是,因为这种接待并不是日常的,所以他的工作量并不饱和,如何让这类员工的效益最大化?笔者认为为什么不尝试明星的“经纪人”管理模式?这些贴身侍从不隶属于某家酒店,而是通过其“经纪公司”而定,他的工作日程完全根据市场的需求,如此他会奔走于各个酒店之间,无论对员工还是酒店,这都是一个双赢的解决方案。

在提倡灵活用工和共享服务时,有两点需要引起酒店行业的注意:一是,明确酒店的核心竞争力是什么。拥有百年历史的品牌酒店,每一家都有其源远流长的历史积淀,经久流传的传奇故事和渗透在血液里的文化基因,这是其区别于网红产品的核心竞争力。在我们探索新的经营和发展方法时,不该摒弃我们的核心竞争力;二是,了解投资者建设酒店的目的,是提升整体资产的总价值还是单纯追求酒店的投资回报。如果以提升资产总值为目的,可以通过委托管理的方式实现,借助国际化品牌价值、美誉度和影响力实现资产总价值的提升。如果要追求投资回报,必须在盈利的同时控制成本,灵活用工和共享中心便成为必选项。

行业的全面复苏绝非朝夕之功,必须做好持久战的准备。不忘初心,聚焦和传承酒店的历史和文化,通过流程优化和技术创新,通过有温度的细节设计,让服务更具广度、深度及温度,最终缔造卓越的体验。

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