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酒店企业如何避免内卷

有效避免企业“内卷”是持续发展和不断提升的必须。

内卷(Involution),百度的解释为:同行间竞相付出更多努力以争夺有限资源,从而导致个体“收益努力比”下降的现象。这一网络语言最近被越来越多的运用,因为,在酒店行业,面对疫情持续不断不确定的业务环境,客源有限,积极努力的结果确实可以用“收益努力比”下降来描述。

前几天读了一篇文章,对内卷有另外一种解读,认为公司最大的内卷,就是养了一批“伪高管”,文章对其的描述为:不出成果、缺乏创造性…….联想到行业的人力资源中管理者现状,笔者感觉集团化企业此类现象不多,而单体老酒店确有此类现象。

集团化酒店管理公司,对于管理者的培养和使用有利条件多,因为酒店多、分布地域广, 晋升有通道。同样是中高层管理者,集团还可以根据个体的特点进行分类和科学派遣,第一类为多功能经验型:多派往筹建新开酒店,为新开酒店建立和健全管理体系,提供培训,带出合格团队;第二类为专业稳健型:多派往已经开业稳定营运的酒店, 维持正常运营;第三类为创意解决问题型:这类管理者多派往某个酒店某个环节业绩下降部门去帮助提升。比如酒店的餐饮没有起色,集团会派一个餐饮出身的老总前去任职;酒店的成本控制不理想,集团会派一个财务出身的老总去帮助解决;酒店的市场打不开,集团会派一个市场营销出身的老总去任职,以开拓市场,提高营销业绩……当然目前人才青黄不接,集团酒店也会处于有需求派不出合适人选的局面。

相比集团化酒店,单体酒店尤其是老酒店,内卷现象还是很容易产生。有的总经理,只要上级公司和老板信任,10多年不变,这个不变,团队稳定的酒店下面各部门管理者往往也是10多年不变,惯性思维会使这样的团队对于市场和环境的变化反应慢,决策和方法固化,难以改变,如上面文章提到的“不出成果、缺乏创造性”等现象较为普遍。

行业发展至今,如何来避免以上的“内卷”现象?笔者了解有大型国有酒店的干部轮岗方法,对于互相学习、合作、全面培养管理者,避免“内卷”现象起到了有效的成果。这家大型国有酒店的中层管理者,年龄相当,进店时间差不多,作为单体酒店,一把手往往由上级主管部门选派,但这个酒店的科学轮岗制度,防止了内卷现象的产生,同时为培养全面发展的高层管理者提供了有效机制。比如让一个人力资源的培训经理,轮岗到前厅当经理,前厅接待的流程和服务、系统有效的运用、和平台客源的及管家部的流程的互动,轮岗者一边是需要学习和掌握新管理领域的具体管理内容,同时可以将培训中熟知的标准运用到现实中的各岗位帮助提升;比如一个成功的餐饮总监,轮岗到市场营销,如何了解市场、客源渠道、收益管理都成为轮岗者新的挑战, 除了恶补缺乏的专业知识,发现原有的不足和提高原有的业绩将成为管理者的工作动力;比如一个对数据分析娴熟的前厅经理,轮岗到采购部当经理,面对完全不一样的客户,除了梳理和熟悉供应领域的行情,运用数据分析的特长,对比价格和质量的平衡,打破固有的供应商体系,对酒店的成本源头控制做出很大贡献。这样的大型单体酒店,随着老一代高层管理者的退休,轮岗后的中层管理者,目前已经有几位提升到高层领导岗位,也有原来的高层副职被上级系统调派到另外酒店当一把手。

这种方法在行业的管理培训系统中叫“ Cross Training”,是让部门管理者学习和掌握更多更全面的管理知识和技能,成为培养高层管理者的有效方法。当然并不是每个轮岗者都能成为高层管理者,就好比有的员工可以成为一个优秀模范服务员,但没有管理的细胞当不好管理者。

有效避免企业“内卷”是持续发展和不断提升的必须。

袁学娅
袁学娅

上海星硕酒店管理咨询有限公司 首席咨询官

袁学娅女士现任上海星硕酒店管理咨询有限公司首席咨询官。曾在多家国际著名酒店管理集团担任高管职务,兼任中国旅游饭店业协会专家委员会委员,拥有28年中外高级酒店管理经验。袁女士也是厦门大学、中山大学等知名大学MTA 客座教授。

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