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家族成员or职业经理人,谁才是酒店掌门人的最佳人选?

空间秘探 李荇 2022-02-21 10:36:32

一家企业至少要提前10年开始筹备自己的接班人体系,这样才能度过更多的企业生命周期。

近日,万豪国际集团董事长J.W. “Bill” Marriott宣布计划于今年5月退休,由其子David Marriott接任。自1956年进入家族企业全职工作以来,Bill Marriott已经为万豪奋斗了66年。加上去年2月新上任的第四位首席执行官Tony Capuano,万豪顶层领导团队的迭代将会在5月正式告一段落。再来看同样开启接班潮的本土酒店集团,家族成员与职业经理人,谁才是酒店创一代心目中的优选?

万豪董事长退休,家族企业迎新继承人

在创立95年之际,万豪国际集团迎来了自己的第三位董事长——来自Marriott家族的David Marriott,将于5月正式上任。至此,这个家族企业完成了权力的新一轮更替。

实际上,David Marriott掌管万豪一事,早在一年前就已经埋下伏笔。2021年3月,万豪任命时任美国全服务酒店业务总裁的David担任其董事会成员。对此,有媒体评价到此举是为了接替父亲Bill Marriott于2022年出任集团董事长一职。事实证明,的确如此。

49岁的David Marriott,是Bill Marriott四个孩子中最小的一个。同时,Daid Marriott26岁才进入万豪工作,是最晚加入家族企业的孩子,目前已在万豪服务了22年。初入万豪之际,就有不少外人觉得David Marriott的个性和祖父约翰最像。

个性之外,对于这22年的工作表现,Bill Marriott也在此前的一份声明中给出了评价,“虽然万豪这个姓氏为他打开了第一扇大门,但他在万豪21年的工作经历证明,他是纪律严明的运营商,是我们的所有者和特许经营者的体贴合作者以及对我们文化充满热情的管家。董事会将从他的经验和洞察力中受益。”

从接班的年龄来看,这一轮权力更替来得更早一些。1986年,在其父亲John Marriott去世不久后,53岁的Bill Marriott上任成为万豪集团的董事会主席,比今日的David Marriott年长4岁。

对于万豪这类典型的家庭企业而言,权力在家族内部的交接不足为奇。在万豪95年的历史中,除了一直由 Marriott家族中担任的董事长一职外,首席执行官大胆启用家族之外的人才,是令人刮目相看的突破。

2012年,万豪任命Arne Sorenson为第三任首席执行官(CEO),成为首位非Marriott家族的CEO。Arne Sorenson在任的9年间,万豪股价上涨242%。在Arne Sorenson因胰腺癌去世之后,2021年万豪的第四任CEO,曾任万豪全球开发、设计和运营服务集团总裁的Tony Capuano,同样不是Marriott家族成员。

为什么要启用不论政治、宗教信仰、公共角色等都与Marriott家族有诸多不同的“外人”?Bill Marriott在对Arne Sorenson委以重任之际,答案早已明了。有媒体评价道,“深思远虑、直率、谦逊、聪明绝顶是这两人共同的特质”。而这些品德,也都能在万豪历任董事长与CEO身上看见。

从集团内部的权力分配来看,万豪权力皇冠依旧稳稳戴在Marriott家族的头上。不过,紧紧拥护在家族身边的“外人”也开始扮演着越来越重要的角色。

本土酒店,正迎来新旧交替

据相关调查显示,超80%的中国私营企业是家族所有制企业,因为企业所有权与经营权都需要完成代际转移,酒店行业也不例外。不过,基于客观环境条件,本土家族所有制酒店集团大多成立的时间不久,且创始人年龄层集中于50-60岁之间,尚处于掌权阶段,鲜少经历数代家族内部的权力交替。

更常见的是,拥有多元化业务的地产企业,在权力交替的过程中,二代掌门人对酒店板块业务的革新等动作。综合这两类企业,空间秘探遴选部分酒店集团/酒店业务传承案例如下。

2019年,远洲旅业创始人卢诚将经营了22年的公司交给了儿子卢文揆。对于1997年的卢诚而言,当时最大的挑战是如何带着没有任何酒店经营经验的团队学习怎么做一家酒店。这项挑战,卢诚完成得很出色,打造了浙江临海当地最高规格的临海远洲国际大饭店,很好地响应了政府“建一家当地规格最高酒店”的号召。”

对于90后的二代掌门人而言,卢文揆面前的难题是将远洲旅业前22年苦练的内功,转化为进入全面铺开的2.0时代的助动力。为此,在原有的Anandi、远洲酒店、庐境的三大品牌基础上,创办主打年轻人群的生活方式酒店“逸廷酒店”,借助新物种的能量,实现品牌与年轻消费群体的对话;与携程旗下品牌“丽呈”达成战略合作,加速规模拓展……林林总总的动作,让过去一直以低调和稳健著称的远洲旅业增加了曝光度。

同样选择将酒店业务交由家中子女的还有中南集团和世纪金源。2019年,世纪金源创始人黄如论将正式创立于1991年的家族企业交班给儿子黄涛,其中就有高奢系列酒店品牌世纪金源。2020年,中南集团董事局主席陈锦石彻底将家业交到了女儿陈昱含手中。这份庞大的家业中就包含了中南置地酒店管理公司。

开元旅业集团创始人陈妙林做出了与上述三个家族企业不同的选择。在2017年65岁生日的当天,将开元的大旗正式交给跟了自己三十年的职业经理人,公司第二大股东陈灿荣。选择职业经理人而不是家族成员,陈妙林这一举动,被业界视为开创了浙商企业掌门人向职业经理人交棒的先例。

因此并非所有的家族权力皇冠都会流向家族成员。对儿女生活品质的关心、对家族成员能力的顾虑以及两代人之间的思想理念等方面构成的隔阂等等,都会成为摆在老企业家面前的难题。“内”还是“外”,这道单选题显然没那么简单。

对陈妙林而言,于公他认为“不一定非得二代接棒,如果有好的职业经理人团队,未尝不是传承的好途径。”比起企业最高领导权,他更关心企业如何成为“百年老店”。于私,创业时十几年没吃上一口热乎年夜饭,陈妙林觉得“办企业太苦了,舍不得女儿走上这条路”。尽管如此,陈妙林的双胞胎女儿之一,陈俊依旧选择了进入开元并主管开元森泊品牌。

对继承者生活品质的温情关怀之外,能力表现和稳定的情绪也是老企业家关注的又一焦点。

Bill Marriott的4个孩子中,二儿子John Willard Marriott III(其祖父名为John Willard Marriott)走了一条典型的“继承者之路”——15岁进入万豪,先后任职酒店总经理、餐饮总监、财务总监、销售执行副总、北美区总裁。从职位晋升路径来看,能力毋庸置疑,但是长期的高压生活让二儿子情绪不稳并长期服药等等,最终被排除在万豪继任CEO的候选名单外。

尽管存在多重顾虑,但是需要肯定的是,最高领导权掌握在家族成员手中存在诸多利好。以当下的处境为例,当经济发展周期进入低谷,家族企业的表现会优于同行。因为家族企业注重韧性而非短期表现,即近年来一直倡导的长期主义。

大胆选用外来接班人,的确是家族企业强大和成熟的开始的标志之一,代表着企业坚持了“人才优先”的用人法则。而且这些职业经理人不仅在企业管理、领导力、跨文化运营以及人才培养等方面,拥有更加规范化和完备的经验储备。同时,职业经理人身上所具备的一些其他非酒店行业的从业经验,也有助于品牌方从不同的切面思考酒店发展。

需要注意的是不同于家族成员,酒店企业对职业经理人少了一份感情,多了一份要求。面对一个错误的决策,一般家族企业的常规做法是“家族买单,低调处理。”无论是地产或是其他行业,这样的例子举不胜举。而职业经理人在进场之际,家族企业就为其制定了业绩指标,一旦不能完成便会面临问责,决策失误更是难辞其咎。

而且,家族企业中掌握最高权力的依旧是家族,而非职业经理人。“戴着镣铐跳舞”,成了职业经理人工作的常态。家族与职业经理人一旦在经营管理方面发生了有关业绩的矛盾冲突,一场人事变动就不可避免了。而且,随着这些职业经理人的出走,企业经营的困境也会暴露在公众视野中,如独裁式的管理风格、混乱的财务体系、任人唯亲的用人制度等。所幸的是当下的酒店行业这类人事变动不算频繁,但是在地产行业却已有几家房企被戏称为“职业经理人的坟场”。

国际酒店的“守业之道”

事实上,无论是家族成员接班或是职业经理人进入,为的都是守护家族企业,让曾经的荣光能够一直持续。不过,也有企二代持反对意见,他们认为家族企业可能压根就没有“守业”一说,因为父辈走到今天靠的正是不断的自我变革。但是,无论是守业或是变革,都非易事。好在,从一些已传承数代的国际酒店家族企业的“守业之道”中,本土酒店集团无论是从“内”或是“外”选择接班人,都可以借鉴参考一二。

  • 厘清接班的本质

管理学大师彼得·德鲁克指出,家族企业的核心是“企业”,而不是“家族”。当企业为家族服务时,家族企业一定难以长久;反之当家族为企业服务时,家族企业才能源远流长。诚然,在精神层面的传承之外,做出决定性的贡献,啃得下硬骨头同样是接班人需要完成的重要使命。

尤其是正在或即将接班酒店集团的家族成员而言,不同于白手起家的一代创始人,他们一开始就得驾驭一艘大船,一开始就站在这个商业文明与价值的大平台上。这是巨大的幸运,但也是巨大的挑战。因此,在这艘巨轮正式完成移交之前,清楚“航标”才是最关键的首要任务。

  • 诠释企业的全新意涵

二代们大多成长于一个全球化的互联网时代,且拥有留学海外的经历,浸淫于数字化时代之中,对未来的商业语言有着自己的理解。而且,基于迥异的成长环境,这些企业二代们有人务实,有人文艺,有人着眼于细节,有人更在乎战略,在经营企业时有着不同的思维和性格。

意大利传奇酒店Hotel Il Pellicano创始人的女儿Marie-Louise Sciò,在对家族一座已有几百年历史的老酒店进行浴室和泳池的改造,既保留了难以复制的旧时代酒店风格与规则指导,还为其升级了更城市化的体验。无疑,推新品牌,制定新发展战略,联姻其他品牌,以及收并购等等,其中既包含了酒店二代们对商业市场诡变的应对,也显露出其对企业意涵的重新界定与诠释。

  • 警惕矛盾的“内向爆破”

“归国二代不听老子”故事数不胜数。部分家族企业由于治理问题或内部冲突,很难传承到第二或第三代。双汇家族的父子反目戏码,让父与子的角力再次成为了代际传承的关注焦点。家族与职业经理人之间的矛盾,更是如此。其背后暗藏的矛盾与差异既有可能演变成企业增长的力量,也有可能演变成潜在的裂隙,促使企业在整个的生命周期中由盛转衰。因此,需要提前干预矛盾,警惕其“内向爆破”。

为了确保权力的平稳交接,Bill Marriott的做法是提前框定继任CEO的人选范围。实际上,这也是大多企业的做法,从地产二代的继承路线便可明了。同时,一些成功的家族通过强有力的治理架构、定期沟通和做好继任规划来保持凝聚力,对处理冲突早有准备。毕竟,“传承是家族企业最脆弱的时刻。”

《管理梯队》的作者徐中认为,一家企业至少要提前10年开始筹备自己的接班人体系,这样才能度过更多的企业生命周期。无论是选用家族成员,或是启用职业经理人,如何在留给继任者足够的舞台和闪光灯的同时,也能让老一代创始人的退场同样星光熠熠,将会考验着每一家进入代际传承的酒店集团。

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