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亚朵创始人王海军:亚朵如何在红海市场中换道领跑?

混沌学园 2022-02-22 14:41:43

共同把好的体验、好的服务落地,让人与人之间有温暖地连接。

中国酒店业正从“中国服务”时代进化到“中国体验”时代。

对用户来说,酒店不再只是一个睡觉的地方,它将承担人们对休闲娱乐、文化体验、品尝美食、健康养生等等的美好期待。用亚朵创始人、CEO王海军的话来说,“亚朵的每一个酒店空间都是人们感受所在城市人文特色,感受个性化、设计感、人文关怀的场所”。

回顾2012年之前,中国既没人做中高端酒店,也没人做人文酒店、生活方式酒店。9年时间过去了,亚朵在我国中高端酒店和生活方式酒店两个领域排名第一(来自弗若斯特沙利文报告);亚朵指数同盒马指数、星巴克指数并列成为衡量城市时尚度的指标。截至2021年6月30日,亚朵已经覆盖了全国135个城市,拥有654家酒店,2700万的会员。

作为酒店行业的新物种,中国新住宿经济的开拓者,亚朵在产品、服务、组织、文化等诸多的方面做了独具特色的创新。这些内在的能力支持它在本土成长,却有足够强大的底气与国际五星酒店分庭抗礼:

1.在共同商圈价格敢超越五星级酒店;

2.近500+的亚朵酒店,客户满意度平均在4.9分以上;

3.亚朵酒店的品牌价值创造是超过许多五星级酒店的。

2月12日,亚朵集团创始人、CEO王海军做客混沌,结合亚朵的实践案例,跟大家复盘了亚朵的成功路径,分享了红海市场中错位竞争、换道领跑的底层逻辑。

我们相信你能看到住宿行业发展变革的画卷在你眼前徐徐展开。这里面有创业初选择定位的矛盾与思考,也有成长中随着变化不断变化的变革与迭代。它不是静止的、一次性的,而是动态的,在发展的。

这些分享是关于:

如何做差异化的定位?

如何能够换道领跑?

初创企业如何能够集中资源实现单点突破,从而破局而出?

王海军说,他希望对于所有做体验、做服务的企业有启发,对于所有的初创企业有用。让大家得到激发,去进行自己的创造。共同把好的体验、好的服务落地,让人与人之间有温暖地连接。

亚朵迈出的第一步:服务还是体验?

2012年创立亚朵时,我们站在一个岔路口:从服务出发?还是从体验出发?

从服务出发:服务标准化,很容易快速复制,可能在创业初期就能很快获得非常大的规模和市场空间。

从体验出发:即完成用户的需要,附加值高,壁垒强,有很强的核心价值和长续的竞争力,同时能够沉淀品牌。

2012年创立亚朵时,我已经在连锁酒店呆了11年。从经济型酒店、中高端酒店、生活方式酒店,一路见证、实践了整个历程。从经验来看,中国连锁酒店行业只从服务出发,虽然发展快,同时天花板很低,酒店的硬件差别不大,服务技能简单且易被模仿,因而,当市场供给饱和就很容易陷入低价竞争,店铺点位再多,也只是招牌,不是品牌。

农业经济、工业经济、服务经济、体验经济是世界经济的四种经济类型,这四种经济业态像马斯洛金字塔一样,虽然在大的时间周期内都会并存,但竞争力、经济价值和影响力是逐渐提升的。

2012年体验经济刚刚开始,我们有非常清晰的感知:体验一定是未来的主体,只有在中国的住宿市场做出新的体验的产品才能打破壁垒。

因此,我们选择做与众不同的体验式酒店:它不是一个睡觉的地方,而是能够给志同道合的人提供品质生活的完美体验。是一个有内容的空间,一个能够跟客人在精神上产生共鸣的品牌。

酒店行业服务和体验的区别:

服务:比如你口渴,服务员能够快速地给你拿到一瓶水,服务是提供一个标准化的产品,很容易复制。

体验:晚上酒店会给你送一份晚安牛奶,当你离开,酒店会给你送一瓶离店暖心水,水温恰好40℃。体验是把不同的服务做成不同的场景,在不同的场景中添加元素。

亚朵酒店迭代行业的底层逻辑是做体验。服务虽然可以标准化,但它的壁垒很低,体验是服务的迭代和升级。因为在众多的服务行业(标准化的连锁型的企业),如果只聚焦于商品和服务本身,都会不可避免地陷入同质化的竞争和价格战中,最后只能在成本上拼。如果立足体验,企业就可以摆脱价格服务层面的激烈竞争,获得全新的利润增长点和溢价空间,沉淀品牌。这就是服务和体验的区别。

我们在创业的时候非常清楚地看到传统酒店在经营空间上的天花板(极限点)。因而,亚朵酒店创业的定位(破局点)是:从体验切入市场。整个框架上,从经营房间到经营人群。

体验做好,会塑造一种全新的业态,亚朵自己运营人群会形成二次曲线发展模式,带动亚朵酒店从一个住宿型的企业跃升为生活方式品牌集团。

  1. 让亚朵非常成功地避免今天连锁酒店的行业内卷,尤其是在疫情之后,亚朵的复苏是全行业领先。
  2. 亚朵做的创新,拉高了整个行业的服务标准(连续六七年获得连锁行业第三方点评分数第一名),能够持续去引领行业。
  3. 亚朵从经营房间到经营人群,也创造增量价值,开拓出了非常好的第二曲线。

抓住结构性机会的秘诀是差异化定位

目前,中国住宿业市场最亮眼的板块是中高端酒店,它具备3个结构性的机会:

一、消费升级

对比美国酒店行业分布,中国酒店依然是金字塔结构,经济型占50%多,其他逐次递减。但随着中国品质生活的建立、美好生活的完善,消费升级已经成为不可阻挡的大趋势,可能中国酒店行业也会如美国一样,中高端成为增长最快、最迅猛的结构性机会。

二、酒店行业连锁化率

美国酒店连锁化率约72%,欧洲近40%,中国目前只有25%,预估到2025年,中国的连锁化率会突破到40%以上。

三、酒店生活化

随着越来越多追求生活品质的新消费者兴起,酒店服务的主体也随之改变:服务主体由达官贵人转变成为更年轻化的新消费者。因而,受新消费群体青睐的酒店也会成为一个现代生活方式的据点和地标。

亚朵是如何抓住新消费人群,进行差异化定位呢?

追溯10年前,酒店行业分布:经济型、中端、中高端、高端、豪华。随着中国房地产的迅猛发展,身处于酒店行业两端的经济型(200元以下)和豪华型(1000元以上)发展非常强劲。那时,酒店行业的中端刚刚起步,中高端又没人敢去涉足。

  • 为何中高端无人敢涉足?

因为很难,市场既需要效率又需要体验,既要让用户觉得个性化,酒店又要有标准化的能力。

  • 亚朵为什么挑战中高端?

因为酒店行业里有一个价格带是产业、行业、城市、消费者都无法逾越的,如果产业在不断地升级,城市在不断更新下变得更好,人民在消费升级后,对住宿的要求越来越高,那么中高端的价格带在整个行业中具备战略意义。

中端是定价区间在200-400元的酒店,但是中端仅仅是消费升级的过渡,它不是一个战略节点。因为在经济型、中端,价格决定只能拼成本,无法建立起一种长期的壁垒。

中高端虽难,随着新消费的兴起,追求美好生活和品质的消费者群体越来越庞大,在酒店领域可以做出一个规模化的市场容量。如果亚朵能够立足体验,让体验成为企业的核心,企业就能够跨越成本竞争的瓶颈。

亚朵立足体验,让体验成为企业的核心,开辟中国的中高端酒店市场。2012年,亚朵的第一家店在西安开业,将擅长效率的经济型酒店和擅长体验的五星级酒店优势结合,做最有效率的体验。如今,亚朵的主力品牌亚朵酒店占据最大优势是中国的中高端市场(覆盖市场空间的价位区间在400-600元),已开业约700多家,成为这个板块绝对领先者。

可借鉴的亚朵服务方法论

体验是什么?

体验如人,由表皮、骨骼、血液、灵魂四部分构成。体验具有价值观,有思想性,是生态体。例如酒店,硬件产品是容貌(即表皮,是接触每一个酒店的第一印象,颜色、形式、布局等),服务是骨骼,组织是血液,文化是灵魂。

对于初创型企业,如何实现单点突破?

不同的行业有不同的选择点,不同的发展阶段也有不一样的选择。当一个企业进入二次变革,首要的选择是组织,只有在组织上突破,才能充满活力。对于服务型企业,首要的选择是突破服务。

要做中高端酒店,一定要突破服务,2012年,亚朵初创,我们奋斗的核心是去快捷化,因为快捷酒店给人形成低成本的概念,做体验就一定要把快捷化的思维去掉,去得越快、越干净才能做得越好。

亚朵创业九年来最宝贵的坚持是以服务作为单点突破,那么亚朵的服务方法论(运转的机制和逻辑)是如何构成的?

第一个层面是文化和理念。文化是每一个企业的价值观,亚朵给所有的伙伴最深刻的理念是用户第一。只有把用户放在第一位,每一个服务才会变成竭尽所能。因此生成了很多亚朵的独特理念,例如全员授权、差评不过夜等等。

第二个层面是根据用户的需要,把所有文化和理念内化为流程、制度和体系。在流程规范上我们有众多的手册,形成培训机制,包括组织保障上,亚朵可能是酒店行业的一个另类,亚朵每一个酒店里都有总部派去的两个人构成酒店班子:总经理和整个酒店HR的负责人(内部称作政委,管招聘、培训、打造整个队伍的组织能力)。区别于别的酒店派出的业务人员,在我们看来业务只能获得短期的价值,只有把组织做起来,企业的发展才能够长期。

  • 为什么说亚朵的服务和产品做得稳定?

在获得客户反馈方面,亚朵有非常多的技术手段,如A Plus、APP随手拍等。亚朵有众多体系支持,比如创新产品机制,供应链的机制。亚朵所有酒店的供应链是亚朵集团主导做的,小到牙刷的选择、牙膏的选择、拖鞋的选择等等,完整落实到亚朵的每一个酒店。

第三个层面是针对内部和外部用户形成行为反馈和监督的闭环。在外部,亚朵有非常多的工具、手段和渠道对客户意见的反馈进行收集;在内部,员工也是做服务、做体验的最重要部分。因此,亚朵通过行为反馈和监督的闭环,发现很多存在不足或者需要提高的部分,迭代文化理念,迭代我们流程制度体系,通过流动迭代亚朵服务的飞轮。

亚朵服务方法论

第一是峰终和触点

诺贝尔奖获得者、心理学家卡尼曼认为:人对一段体验的评价是由峰终定律决定的。卡尼曼通过众多调研,发现在体验过程中,除了峰和终以外,其它记忆几乎没有影响。

  • 峰终定律

一是服务的峰值(即是过程中的最强体验),另一个是终值(既结束前的最终体验),如果这两个感受都是峰值,那么这段体验就是完美的。例如宜家,顾客在服务的过程中感受到一次峰值,在结账的时候,通过最后终点的一个产品(一块钱的超值冰淇淋),达到峰终体验。

亚朵根据峰终体验的逻辑,将服务细化为17个触点来细化运营、服务和管理的颗粒度。

第二是服务产品化

亚朵不再靠SOP管理,而是像互联网公司一样“服务产品化”,基于17个触点,把所有的服务产品拎出来。亚朵基于17个触点,一共形成四五十个服务产品。

例如亚朵根据不同的客户群体开发不同的产品:醒酒茶饮,身心灵动等。

  • 什么是SOP?

过去酒店在做管理的时候是SOP,SOP就是手册,每个酒店都有很厚一本手册。手册是犯错误的时候或是在培训的时候用,而在实践的运营中和经营管理中其实是惯性在起作用。

  • 亚朵设计服务产品的步骤:

第一 :先要发掘用户的真痛点,根据痛点做触点,将触点提炼梳理成卖点。卖点是去跟消费者做连接,最终形成产品交付。服务是有仪式和形式的区别,仪式是把服务做到位,形式是放那里,客人自己去完成。

  • 做服务产品化一定要抓住三个黄金时刻:

1.初见时刻

根据初见时刻,亚朵设计了奉茶产品,在客人旅途疲惫进入酒店时,亚朵工作人员会双手一杯(马克杯)70度的温茶送给顾客,消除路途带给顾客的浮躁,安静下来。随着杯子的不断迭代,现在换成耐200℃高温的高级环保纸杯。茶也在不断迭代,从各个地区特色茶到亚朵村专供的亚朵茶。奉茶之后成为了行业标准,但不同在于它不仅解决了形式,还实现了体验。

2.峰值时刻

根据峰值时刻,亚朵设计了属地早餐产品,根据不同地域特别,设计当地特色的早点。如果顾客早走,来不及吃早点,还有吕蒙路早(花名为吕蒙的亚朵员工设计的服务产品),亚朵打包好早点,顾客可以在路上可以吃。

3.终值时刻

根据终值时刻,亚朵设计暖心水产品,亚朵每个酒店都有一个小的保温箱,里面的水都是40℃左右。顾客能够感受到亚朵的温暖,体验感非常舒心,不管去哪儿,都会记着亚朵。

亚朵在服务上,有边界,保持邻里服务。客人打开房门进入到公区,工作人员服务热情周到,客人回到房间,关上房门,等于进入自己隐私的区域,工作人员会保护好客人隐私的边界。

亚朵将四五十个服务产品进行分层,分为三个等级。

基础级服务,人人可以享用。

个性化服务,C2S(Customer To Service)定制的,即根据顾客的需要,做出一些个性化的产品,这个服务可能对顾客有分层,比如:金卡、铂金。

定制级服务,按顾客提出的需要把服务定制好,这个服务需要顾客额外付费或通过积分兑换。

服务产品化一定要平衡好成本和体验的关系。“与其更好不如不同”这句话非常形象地说明,如果企业服务可以满足用户的所有期待,那么资源的配置一定是超级冗余,相应的成本一定会特别高。但如果能够做到不同,把峰终做起来,那成本是可控的(有的东西未必是直接花成本,而是用心去经营),这才能实现成本和体验之间的平衡,这样的体验才能可持续。

第三是标准个性化

因为用户只喜欢个性化,所以我们要做标准个性化。亚朵很好地将服务行业的标准化和个性化融合:用标准化的体系去满足每一类人群(不是每一个)的个性化需要。这样用户感受到的是个性化,而在亚朵是在标准化体系内实现的。

比如亚朵早期的铂金会员入住酒店时,会收到酒店前台递来的绣有姓氏字母的定制拖鞋,顾客感受到酒店的定制服务,而酒店仓库只是按照一定配比把20多个字母拖鞋全部准备好。

再比如亚朵的酒店欢迎卡,是手写的。到亚朵的客人看到欢迎卡会被亚朵的定制的用心触动到。但实际上欢迎卡也是细分为8-10个刻度批量准备的,但它可以满足不同的人群。这是一个标准化的体系。

第四是全员授权

为了避免遇到问题(比如投诉)层层上报却没有解决,我们给一线授权,让每一位工作人员接到用户反馈的问题时,可以第一时间有决心、有勇气、有资源去解决。亚朵在行业推行了全员授权,每一位工作人员都有500元额度(或一天房费的权利)去解决每一个用户反馈问题时所提出的合理需求。

亚朵全员授权也分为三个阶段:敢于、善于、乐于。

第一个阶段“敢于”:得敢干。当2013年亚朵推行全员授权,长期循规蹈矩惯了的酒店行业的工作人员,没人敢用。正在焦急间,西安南门亚朵酒店的一个案例成功把“全员授权”推广了出去:顾客困在酒店电梯里(大概有30秒),下来之后很紧张,在前台很焦急地表达了被困的情绪。酒店前台工作人员听完也一惊,在如何解决问题时,他们急中生智想起来“全员授权”说,先生实在不好意思,你今天的房费我给你全免了。客人也有点惊讶问,你是一个前台,有什么资格免房费?然后前台的工作人员说我们有全员授权。管理层通过奖励该名工作人员将全员授权推广到全亚朵。从此之后,亚朵每一个工作人员都愿意去做,因为他觉得是真心在做。今天那位敢于授权的工作人员,已经成长为深圳亚朵酒店的总经理了。

第二阶段是“善于”,就是能够看到形势把授权用好。

第三阶段是“乐于”,将授权基因变成骨子里的一部分,自然而然地把它用好。在2019年,西宁的亚朵酒店接到过一位很焦急的母亲打来的电话,起因是原计划全家去西宁旅行,因为有急事取消了车票,孩子固执地买了车票去西宁,车出发一个小时后才打电话告诉家长。孩子父母知道后简直五雷轰顶,就想定个好一点的酒店先帮忙托管孩子。他们开始联系西宁的酒店,联系了四个五星级酒店,酒店或是没有这样的服务或是人手不够拒绝了他们。这位妈妈最后一个电话打到了亚朵,亚朵说没问题,说你放心,我们肯定把你女儿照顾好。母亲安顿好孩子后,在火车上嚎啕大哭。等她到西宁后,孩子午觉都睡醒了,和母亲讲亚朵的小哥哥小姐姐们给她很多小零食吃,怕她担心,还给她选择靠近总台边上的房间。这位母亲非常感动,说亚朵级的服务,是我见过的最好的服务。因为亚朵的全员授权,圈粉了这位母亲,她在自己的生活圈、朋友圈主动推广亚朵酒店。

第五是行为反馈的监督闭环

做管理一定要有监督反馈。亚朵在监督反馈方面有一整套制度,如内部、外部、第三方监督反馈等。

例如亚朵有个理念叫差评不过夜,(过去酒店行业做用户体验整改是以周为单位去解决问题的),任何客人的问题、差评,当天就要都解决到位,基本在事情发生后的2—3个小时内把问题解决掉。

  • 如何保证“差评不过夜”?

亚朵通过体验执法,将服务复盘形成良好的机制,这个机制保障了差评不过夜。

  • 体验监督

亚朵有一个很独特的项目叫体验监督(已经运行5年,每天执法,全年无休)。每一位亚朵的总经理,每天早晚6点钟会收到一份好评、差评单。有差评的,总经理要写出出现差评的原因,如何整改。每一个得到差评的酒店都要在亚朵酒店总经理大群中(每天9点)挨个把所有的差评过一遍。

亚朵通过这种行为反馈和监督闭环在系统上优化了非常多的空间,并可以去开发新产品。亚朵已经积累了近千万条网络点评,其中很多好的想法都来自用户。

迭代进化:培育苹果树,而不是买苹果

实现单点突破之后,如何在迭代反馈中持续成长?

单点突破是起点,产品、服务、组织、文化紧紧追随,四点达成一致。通过一个点的突出带动其他三个点不断发展。四者形成新平衡时,继续单点突破,从而不断迭代,形成动态发展结构。

亚朵的服务,区别于四星级、五星级:满意只是起点,超过预期和惊喜才是目标。

除服务出众外,亚朵在其他几个点上也有独到之处:

一、产品方面

1.硬件产品的升级

当今中国年轻消费者选择酒店,不再关注星级和档次,而更看重品牌,看重酒店的颜值、味道。亚朵的房间的风格都是年轻的、简洁的,每个房间中都可以手机投屏、都配备无线充电,机器人可以送餐到房门口,这更符合年轻人口味。

2.贴身产品的极致。很多酒店将钱花到大理石、灯具、家具上,但归根结底酒店是睡觉的地方,而和人睡觉最紧密相关的是床品,亚朵在这些贴身产品上做到了极致。

亚朵的床品是自有产品:普兰特记忆棉床垫。一面是大多数人习惯的硬度,但如果顾客喜欢睡硬床,可以让工作人员把床垫翻过来,另一面偏硬。慢回弹记忆枕完美克服了枕头因为记忆棉材料不好一变热支撑力就垮塌的问题。不管顾客喜欢荞麦枕、羽绒枕还是鹅绒枕,亚朵的慢回弹记忆枕都能完美地解决需求。

裸棉四件套,不同于很多酒店常用的白色棉织品,亚朵的床单被罩枕套使用的是和无印良品一个颜色的裸棉。裸棉最大的优点就是透气性非常强,能给顾客非常好的体验。但裸棉如同一个大试纸,要求必须使用pH值8左右的洗涤液冲洗若干遍,如果做不到位,棉品马上就变色。我们用了一个好的材料去倒逼洗涤过程的改进,每一个酒店洗得好坏,很容易看得一清二楚。

3.产品赋予内容。亚朵不仅仅是酒店,而且是有内容的空间。每一个亚朵都有流动图书馆,也做了非常多音乐、篮球、电竞、知识分享的主题酒店。亚朵最终运营的是人群而不是一个个房间,通过更多的内容找到志同道合的人。亚朵新一代的产品把家和酒店融合,未来可以选择健身大床房、茶室大床房、影音大床房、冥想大床房,这一切都是针对顾客的特点进行的个性化开发。

4.做安心工程。安心工程启动于2019年。最初从抹布、杯子、红外探头检测器做起,当时疫情尚未爆发,后来发现这些“有心插柳”之举恰恰迎合疫情之需。当很多酒店被曝光因为客房清洁抹布混用时,亚朵从2019年起全部使用一次性抹布清洁房间,彻底避免了抹布的重复使用:每打扫一个房间需要8块一次性抹布,用完即扔、不用再洗。原来酒店都用马克杯、玻璃杯,后来亚朵开始使用欧洲零磨标准的咖啡杯,耐高温200℃,可以放热水或泡茶,也可以将房间咖啡带走,非常安心。针对网上曝光酒店被偷装偷窥摄像头问题,亚朵专门采购专业产品,每一个房间清洁完之后都会进行红外线探测,保证房间没有任何一个偷窥摄像头。

二、组织方面

用一个例子来说明,如果说追求短期成果的做组织就是买苹果,那亚朵就是自己培育苹果树,而不是去买苹果。

苹果树的根是价值观。亚朵有非常多有意思的价值观。比如全员点赞,每人每月有5张点赞币,可以给对你帮助大、你最满意的人。亚朵每年评选优秀员工只需要看点赞币排名,排名高的自然就是优秀员工。再比如全员吐槽,在工作合作中,对任何人有意见都可以在网上发起吐槽,被吐槽人接到48小时内要进行回馈,吐槽人要针对回馈结果进行打分。如果某个部门全年得分最低,年会上这个部门就会被授予“最佳官僚奖”,部门领导要上台带定制的“官帽”领奖。通过这种娱乐化方式推动企业的互相配合、协同进步。

苹果树的干是组织创新。亚朵有全员授权,有总经理、整个酒店HR的负责人(政委的业务)组织双螺旋。亚朵的业务叫前台,其他叫中后台,中后台是为前台服务的,KPI核定时中后台要接受前台打分。不同于一般酒店的总经理给员工打分,亚朵是员工给总经理打分,对他进行无记名投票,低于一定分数要上榜、要整改。目标就是建立起一个和谐的基层关系。亚朵还有Z字型、T字型人才,最终想做的就是打破边界,团结合作,一切都要聚焦在把体验做好这个核心目标上。

正因为根够深够实,干够粗够壮,亚朵才能做到服务和体验的持续第一。亚朵的苹果树靠机制也映射了一条拒绝平庸的价值观,就是不断创新引领行业。

三、文化方面

每个企业都有自己的独特的文化,它给企业赋予思想,给体验赋予引导。

亚朵在文化方面的首要价值观是用户第一。

2020年武汉疫情,亚朵在武汉有一个酒店叫做塔子湖亚朵,它接待了西安医疗队,医疗队中有很多女护士,因为长发进入ICU操作台很耽误工作且容易感染病毒。医疗队的领队就跟酒店沟通能不能请理发师,给女护士们剪下头发。当时酒店的总经理、人事总监在家隔离,最高的领导是前台的一个经理和酒店的加盟业主,他们二人形成一个战前指挥部,到江夏(武汉的郊区)找到几个远房亲戚,为医疗队的100多位女同志剪头发,从早晨7点剪到晚上12点。后来新闻联播、新闻频道都报道了这件事情,说是最美理发店。报道之外的后续,大家没有看到的部分是整个援助武汉结束后,医疗队要返回西安时,亚朵又去把剪头发的老师请来,花了三天时间,认认真真地给每个医务人员剪了最漂亮的发型,让她们荣归西安。

亚朵的起源和初心:灵感来自一次不丹旅行

2012年我个人进入人生的一个转折期,当时内心很烦躁,想去个幸福的国家看看,于是选择不丹。接待旅行社的人都特别有涵养,导游是伦敦政治经济学院毕业的,他的职业是不丹国家足球队10号,导游只是他的第二份兼职。他说不丹这样的人有很多,足球是他的主业,他还兼职做国家博物馆的馆员。

和旅行社的老板聊天,这个很有气质毕业于耶鲁大学的不丹女孩说:不留在欧美生活,而选择不丹,是因为她觉得在不丹,内心有种安静的力量。人内心有安静的力量,就有幸福,就知道自己要走的方向是什么,方向坚定了幸福感油然而生。她说欧美虽然钱很多,物质丰富,但是在那感受不到这种内心安静的力量,没有幸福感。

因此,这颗“内心安静的力量”在我心里埋下了一颗种子。创业时,我心中就想找一个地名,能够作为品牌的名字。在我看来那个地名应该像不丹一样,能够让人内心安静有力量。但是很多人都对我说,这里不是不丹,中国不可能有这样的地方。我不死心。

在创业之前我走进云南怒江州的一个村子,坐在村里的时候,我内心一下就安静下来,虽然那个村子经济不是很发达,但能够感受到每个人的内心是非常幸福的,人和人之间是非常淳朴、自然的。我想把这种内心安静的力量变成企业的理念,能够变成产品,变成房间,变成文化。于是,我把亚朵村带回到城市,去影响和感染更多的人。因为我觉得,今天越来越多的城市人特别缺乏这种内心安静的力量。

我最开心是看到很多客人写的网评,如:“当我坐到亚朵的大厅里的时候,我感觉我的心一下就安静了,好像工作中的烦恼,那些痛苦都烟消云散了。”这就是我们创业的初心:内心安静的力量,传递给城市里的人,让他们找回自己幸福的道路。

2017年,亚朵村有401户村民,80%都是特困户,我们在亚朵村找到亚朵的起点,想帮助这个村子的人民致富,在很多方案中(建小学、捐钱等)我们选择帮助他们把亚朵地区的茶叶经济重新复苏,这是一种可持续的、自然的,通过他们双手改变命运的方式。从2017年开始策划到2018年产出的第一批茶,历经3年,亚朵村实现全村脱贫。现茶叶已从亚朵村覆盖到周边8个行政村,大概1400户居民。

亚朵的使命是让人与人之间有温度地连接。每一个亚朵人都是有温度的,愿意去伸手帮别人,愿意去给别人传递温暖。亚朵每年表彰的优秀伙伴,有服务好的,甚至还有主动扶老人的……

亚朵人要具备的品质:内心有温度,可以温暖别人。然后将温度和温暖,通过亚朵的房间、亚朵的产品、亚朵的服务、亚朵的体验,甚至亚朵的文化理念,传递到方方面面,向社会去传递这种“有温度连接”的思想和想法。

亚朵希望做的是数字时代能够让人心扎根的空间。

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