疫情常态化下，酒店如何改革、创新新的机制？

在疫情常态化的生态环境下，能够营业地区的酒店也在干等消费者，像浙江、江苏等临近上海区域商务或度假酒店，由于当地疫情防卫规定暂不能接待上海消费者，只能和上海人民同样等待。

国际国内的生态环境告诉我们，未来的生意和竞争以内卷为主，以在地化为主。基于此，行业内有很多声音认为这是民族品牌取代国际品牌的最佳时机。其实在目前的情况下，连锁化、轻资产化经营已成趋势，但如果品牌和管理体系还不够过硬，取代的档次以及品牌的价值还是需要努力的方向。作为国内集团化的酒店管理企业，是可以利用这个营业空档期做一些对于当下的整合与未来的创新活动。但这样的整合与创新光靠企业内部管理人员，要完成的难度和障碍一般很大，思维固化和人才有限为主要因素。在这方面，国际化集团的一些成功做法是可以借鉴的，这就是改革创新进程中的项目责任制。企业靠项目越来越多地推动短期绩效和长期的价值创造 - 通过频繁的组织转型、产品更新迭代、新技术推广应用等。

对于有意向改革的集团企业而言，项目内容可以从两个方面着手：一方面最基础的就是提高下面每家企业的盈利能力，让酒店和集团有足够的现金流开展未来的改革、创新计划。笔者了解到的行业内有几家酒店，利用疫情成功进行更新改造、产品迭代更新、践行碳中和试点等的酒店，都是历年的成功经营管理留下足够现金流的酒店。

改革需要内外联动，借力第三方专业机构并成立项目组不失为一种很好的尝试。具体而言，可以先收集旗下酒店当下的共性问题，然后让旗下酒店采用自愿报名的形式，选定一个品牌的酒店作为改革创新试点。进行这项活动，需要成立一个项目小组，该项目小组成员可以由集团项目负责人挂帅，聘请专业咨询公司参与，酒店的总经理作为项目的第二负责人，各部门需要由部门经理和基层员工各一人参加。这样的项目小组建立后，没有职位高低，只有角色分工。目标是通过深入调研，找到经营管理中的堵点、痛点，疏通解痛，改进问题，提高效益，获得增值利润和成功经验，然后全集团统一推广，将共性问题逐个解决。整体效益提高了，才可以有资金和实力进行持续发展的改革与创新。在我们的服务实践中发现，这样的项目小组和改进项目内容，可以在不同的志愿酒店进行，就项目执行时间而言，基本都是短期的。在这样的项目活动中，除了疏通解痛问题，还可以发现人才，培养人才，对于项目组不同人员而言，也都是一个学习的过程。

更深层次的项目内容，是要解决企业文化和组织架构了。不少城市国企酒店在国资委架构下组成的酒店集团，其实是最有条件进行集约化管理模式的推行，但由于按照俗话形容的“先有儿子后有爹”的“近亲繁殖”现状，集团老大可能由某个酒店的老大提拔而上，且年龄、资历不如下面几个老酒店的一把手，有集约化改革之想法，但落到实处障碍极大。最大的障碍还是组织结构的变化和权利的冲突。很少有看到国企集团有像民营集团和国际集团那样的大刀阔斧的机构改革行动，本身的长期人员内循环是主要原因。不少国企集团有通过增加新鲜血液以弥补管理人才短板的想法，但又缺乏让专业人员进行引领的决心，这是导致“空降兵”存活期不长的主要原因。

鉴于现象中的现实原因，改革、创新借力第三方和通过以项目为内容来进行将不失为一种容易推进的机制和方法，这种形式在行业内应用还不流行，但这种机制和方法的运用现在正当时。至于如何选择合适、匹配度高的专业第三方，和甲方的认知水平、价值观有关。改革、创新的过程，需要的是不怕露丑、揭短的过程，是割肉刮伤的过程。改革、创新有进步了，企业可以持续发展，也是完成对资产管理的贡献。