酒店品牌有软硬之分吗？

除了管理模式的多样性，现在行业中对于品牌也有了软、硬之分？从专业的角度来看，存在一定误区。

“硬品牌”无论是国际的还是国内的，以不同的模式和投资方的建筑物或租赁的建筑物结合已经有了40年以上的历史，有投资方自主经营的、有投资方委托管理的、有品牌方授权投资方加盟自主经营的，…….。

“软品牌”是以全球联盟和酒管集团体系联盟的形式存在，有两大类，一类是国际上的联盟可以由不同国家的单体、符合联盟标准的酒店申请加入，最早进入中国的有The Leading Hotel of the World （立鼎世），该联盟旗下在全球有400家左右酒店，目前在我国有七家酒店，五家在上海，一家在香港，一家在厦门，上海的是璞丽、阿纳迪、苏宁宝丽嘉、建业里嘉佩乐、上海中心J；北京的是璞瑄；厦门的是七尚；香港的是美利。

Small Luxury Hotels of the World （全球小型奢华酒店联盟）目前旗下在全球有500家左右酒店，在我国有18家，比如北京的怡亨、上海的素凯泰、安溪悦泉行馆、杭州木守西溪等。加入这两个联盟的酒店，品牌是你自己的，联盟提供的是管理标准体系和预订、宣传、会员、分销渠道的支持。其实这两个联盟先后有不同的酒店加盟过，因为联盟有严格的检查审核标准，不合格的酒店将不继续保留席位。

还有一类是国际酒管集团的Collection 系列，如万豪旗下的Luxury Collection (豪华精选）、 Autograph Collection Hotels （傲途格精选）、希尔顿旗下的Curio Collection （格瑞精选）、凯悦旗下的Unbound Collection （凯悦臻选）等。这些系列是保留投资方的原有品牌，将符合类型的酒店归集到一个宣传、客源会员渠道体系， 以共享连锁集团的资源、管理系统、以及技术支持。

所以从专业角度的严格意义而言，以上两类联盟不能被称之为“软品牌”。下面探讨分析下酒店和这样的联盟体系合作的意义和成败原因。

从需求和满足需求的角度

就这两大类联盟体系的合作双方而言，了解需求、满足需求是双方合作能否成功的首要工作。就要求加盟的投资方而言，一般是自有品牌在市场上缺乏认知度、自身的管理系统、会员系统还不完善、预订、宣传渠道还不够充分，加入此类联盟体系，可以在以上方面得到支持和满足。为何加入联盟的酒店有成功的，也有挂牌一年后经审核不符合标准的取消联盟资格、或投资方感觉联盟并未满足期望的需求的？

从合作双方的匹配角度

记得十多年前，南通有家小酒店加入了全球小型奢华酒店联盟，据笔者了解，该酒店的硬件肯定离联盟要求有距离，再加上当年南通少有国际消费者光顾，结果一年后该酒店的名字就消失在联盟的名单里。很明显，酒店有需求，本身条件的缺陷，联盟难以满足他们的期望。

还有一个小型的酒店集团，第一家度假酒店加盟了全球小型奢华酒店联盟，效果不错，当第二家酒店开业时，即把那块联盟铜牌从第一家挂到了第二家，但在自身宣传系统中都统一标为联盟成员酒店，只是想省却一家的加盟费。当然联盟组织是不会允许这样的借牌行为，此后该酒店的名字也在联盟名单中消失。

从经营管理团队的素质角度

加入的联盟，有了不同系统的支撑，有了全球的宣传，带来了国际消费者。但有这样一家曾经加盟全球小型奢华酒店联盟的酒店，设计精美，目的地知名，但整个营运团队的各方面能力，离开接待其他国家消费者有一定距离，酒店只有总经理能说英语，有国际消费者前去入住，语言沟通成为障碍，且餐饮品种也无法满足国际消费者的基本需求，一年后，该酒店的名字也从联盟名单中消失。

从合作时间的长短角度

从这两个全球联盟在中国的进出酒店的名单来看，不少是以上原因只留有一年的痕迹，但也有像上海的璞丽酒店，成为立鼎世联盟成员至今长达13年；北京的怡亨酒店成为小型奢华酒店联盟成员也已经10年。双方的需求、档次、管理团队都和联盟标准匹配越高，合作的成功率就越高，联盟支持体系有效性也越高，反之亦然。

就第二类的国际酒管集团的“软品牌”的在国内落地实践而言，如原来的喜达屋的“豪华精选”，在国内挂牌有九家，但多数已经撤牌，原因和以上几个分析的原因都有关联。最典型的案例是上海的“衡山路12号”，该酒店从地段、设计、豪华程度，因为新建，选用了“豪华精选”，酒店品牌就是“衡山路12号”，该酒店目前已经改挂洲际的“华邑”品牌。

品牌不分软硬，团队是否专业是关键

最近几年，几个国际酒管集团为了拓展市场，引入了不同的“Collection”系列以增加签约数，有的提供管理，有的采用加盟形式，好几个不同管理集团的“Collection”，名字在中国都属于陌生范畴，新建的、没有专业营运团队的投资方，加盟这样的联盟系列风险很高。这些新进入的“Collection”系列能否在中国落地营运成功，有待时间的答案，其中是否有专业营运管理团队是关键。