脱轨的酒店预算

预算管理本质上是目标管理,而眼下却逐渐沦为形式主义。

三年疫情打乱了所有人的节奏。如果说国际酒店集团在品牌打造、企业文化、人才培养、技术创新等方面仍然领先国内酒店。那么,至少在预算管理上,大家又重新回到同一起跑线,同样与实际运营脱轨。

每年8、9月,各大酒店集团就开始如火如荼、声势浩大地进入预算季,可见无论是酒店集团,还是项目酒店,都把预算看作一项极其重要的工作。然而,表面的信誓旦旦,不代表内心的胸有成竹;战术上的隆重,无法掩盖战略上的脱轨。预算管理本质上是目标管理,而眼下却逐渐沦为形式主义。

什么是预算管理?

预算管理,是一项由管理者参与制定,面向市场,基于预测的目标管理。

酒店业传统的一年一度、自上而下、无效(甚至没有)考核、缺乏激励的预算管理,与酒店实际运营明显脱轨,且渐行渐远。

这三年来,不少集团给旗下酒店的目标改来改去,要么是在2019年基础上打转,要么是基于某个从未实现的预算。是大家心里没数呢,还是真的以为可以赶超2019年?不过是明知山有虎,偏向虎山行罢了。这种刻舟求剑式的以不变应万变,反映出酒店集团决策者们的焦虑与困惑,以及在艰难运营与市场扩张间的尴尬取舍。

预算的问题并非当下出现的新问题,管理学大师彼得德鲁克早在1954年就在《管理的实践》一书中提出了关于目标管理的警示,不过在疫情下显得格外刺眼罢了。

一家中等规模高端酒店,完成一整套预算流程下来大约要耗费约500个小时,并且都是部门负责人以上级别的时间。

对已失去经营指导和战略前瞻意义的预算,是否还有必要如此劳师动众?接下来,笔者就从预算目标的制定、考核激励、预算执行三个方面逐一展开探讨。

一.预算目标制定不合理

德鲁克在《管理的实践》一书中,引用凯迪拉克前高管的话说,“每个管理者都懂得遵守预算,但是在我见过的企业管理者中,只有极少数能拟出值得遵守的预算。” 这足见合理制定预算目标的挑战性之高。

几乎每个中国的家长对自己孩子的目标都是考试得第一,几乎每家酒店对网评的目标都是5.0或4.9。

这种目标错了么?应该说,初衷很好,并且政治正确,只是不实事求是。就拿OTA评分来说,一家新开业酒店,从零开始,要做到高分相对容易。而对于一家开业10年、点评数超过5000条、评分是4.1分的老酒店,要在一年时间里提高到4.9分,这基本上不可能。

为什么说目前自上而下制定地预算目标,绝大部分不合理呢?难道都是因为酒店集团制定目标的人不专业造成的吗?也并不是,原因在于:

1)集团制定的目标是基于需要,而不是预测;

2)时间紧,项目多,来不及对每家酒店逐一仔细评估;

3)制定目标的高管不在前线,不了解微观市场的情况;

4)业主和项目拓展带来的压力;

5)酒店的差异性大于已知的规律性。

在德鲁克看来,企业在关键领域具体目标,至少应包括八个方面:市场地位,创新,生产力,资本,获利能力,管理者绩效,员工绩效,社会责任。酒店是因为客人需求而存在,一些酒店的预算目标只有利润,没有其他。这样的单一目标,会让酒店顾此失彼,难以持续经营。酒店经营涉及到市场竞争、宾客、员工、管理层/管理公司、业主、所在社区,那么目标制定也必须涵盖这些关键领域。

德鲁克说,企业的目标制定,应该由管理者参与,自下而上制定,而不是自上到下。因为这会激发管理者的责任感,从而以积极心态去实现目标。如今,我们看到的预算目标制定过程正好相反,无论外资品牌或是国内品牌,都是集团定好了目标,下发酒店做分解。这些未经酒店参与制定的目标,酒店不仅无权反驳,还得自证其说。

预算目标,应该是建立在市场预测的基础上。然而,在常态市场好不容易建立起的预测模型和方法,被疫情打得七零八落。

一方面,疫情反复,市场呈现非常态。一线城市轮番“陷落”,说明面对疫情大家还在“摸着石头过河”。疫情来如山崩,去如抽丝,是任何常规市场手段无法补救或影响的。

另一方面,产业结构急剧变化,许多传统行业难以为继。酒店业的生存基于人员流动的需求,产业结构变化必然影响人员出行的需求,从而影响酒店业的生存与发展。此外,客人预订窗口期大幅缩短,行程不确定性显著提高。

那么在疫情的冲击下,预测模型还能怎么调整?笔者有以下建议:

一,降低预测的价值权重。既然预测的基本前提发生了重大改变,继续坚守着一年一度的预算目标,显然已不合时宜。通用电气前CEO杰克·韦尔奇的做法是,考核激励不再是紧盯预算目标,而是由实际业绩对比以前业绩以及竞争环境来决定,并且把现实的战略机会和困难因素考虑进来。

二,缩短预测的目标周期。比如以前的预算目标都是一年一度,现在或许得变为一年四度或一月一度。

三,结合当下环境,开发新的预测工具,建立预警机制。此时既要考虑新变量,比如疫情;更要有新认识,比如建立全面系统的市场及预测知识。

四,关键指标之间的彼此协调。

以酒店客房举例,首先要确立RevPAR(单房收益)目标,它得基于市场展望和盈亏平衡点。然而有些酒店不是以RevPAR来考核,而是片面强调出租率或平均房价,往往导致偏离健康轨道。

其次,要设立RGI(收益产生指数)目标。除了用RevPAR跟过去经营情况或预算比较,还必须清楚酒店在竞争市场的位置,超越了历史却落后于市场的例子并不少见。

再次,设立GOP(毛利率)目标。光有收入显然是不够的,利润才是酒店绩效的最终检验。

第四,能耗和人工费用。这两个是支出的重头,那是否就越低越好呢?比如冬天不开暖气夏天不开冷气,能耗是省了,客人体验也差了,最终客人不来了,酒店生意也就持续恶化;比如尽量多用实习生,少用管理人员,压低工资,没有奖励,人工费用大幅节省了,酒店服务质量也迅速滑坡,进而破坏口碑和品牌。可见,支出需要控制在一个合理范围,与收入有个正向对应关系,而非越低越好。

酒店经营好比大海航船,如果不能把握好方向且保持平衡,是很难安全到达彼岸的。

二.预算考核激励机制缺失

据笔者观察,有效推行考核激励机制的酒店,往往有着较好的经营效益。遗憾的是,国内大多数酒店要么根本没有考核激励,全凭自觉或吃大锅饭;要么有制度但是流于形式,抑或只有处罚没有奖励。

为什么会这样呢?

首先,酒店业利润微薄,多数酒店(集团)处于亏损状态或亏损边缘。长期以来,国内高端酒店作为房地产的配套,酒店管理者在投资人或业主那里显得人微言轻。幕后决策者因为对酒店业了解有限,以地产行业利润为参照,从投资回报率角度一票否决了酒店的奖励机制。

其次,考核的集团化。现在,酒店经营权集中化、集团化似乎是种趋势,比如考核激励HR,目标制定就不合理,考核权又丧失,酒店管理者可用的管理资源和工具大大减少。疫情后,几乎所有酒店都缩编人员,又没有奖励机制。于是,管理层要么“躺平”,不忍心做只罚不奖的考核,因为基层员工相当辛苦;要么为政治正确,空喊口号,提倡一专多能、一岗多职,只喂马儿五成饱,总想马儿十分快。对集团而言,完成目标是理所应当,别跟我邀功;完不成就是能力不足,走马换将。

再次,从众心理。既然大部分酒店都没有考核激励机制,尽管有少数盈利的酒店,在同一个集团下也就一视同仁地取消了考核奖励机制,以免生妒。

那么,酒店的预算考核激励机制的设定要关注什么? 

20年前,杰克·韦尔奇“热”的时候,一些企业从他的活力曲线(20/70/10),中学到了末位淘汰制,实在是本末倒置。杰克·韦尔奇倡导的有效激励机制——通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工,鲜有被提及。要知道即使在华为这样的高薪行业,奖金也是重要的激励手段,对此间少年店业这样的低薪行业,奖金激励更是不可或缺,而且比末位淘汰重要百倍千倍。

此外,还要杜绝超级部门,形成部门间协同。业务部门、财务、人事、运营应该是各有分工,相互协同,而不应出现超级部门。要实现协同,需要打破各自为政的山头文化,建立坦诚的企业文化。比如,明明有营销预算,却做不了营销推广,因为财务部门以种种理由阻止营销方案审核通过。又或者营销部门的推广没有充分调查,财务又缺少相应监督,导致预算严重超支等。又比如直属上司的意见对考核当然很重要,然而很多员工的离职正是因为直属上司,所以考核需要纳入更多元的维度,上司的上司(或者分管领导)、人事部门、协作部门的意见,综合权重与直属上司的评价权重应基本相等。

在考核时,如何平衡个人贡献和团队协作,稳定性和波动性,也是对政策制定者的考验。

三.预算执行中的脱节

德鲁克说,管理的本质是激发员工的善意和潜能。酒店会把预算目标分解到个人,如何分解直接关系到目标的达成。目标分解通常是根据员工级别,级别越高,指标越重。方向是对的,不过在执行时,还要注意让核心人员负责核心市场和领域。也许有人说,这不是显而易见的吗?

大家常说,销售业绩代表了销售人员的能力。很长时间里笔者对此深信不疑,直到笔者开始带团队,做绩效考核才发现,并不尽然。

比如,A酒店位于某5A景区,酒店是国际知名品牌,那么OTA可能是其最重要获客渠道,即便让一个勤快点的实习生来负责,她的业绩也很可能在所有销售中排第一,难道这代表了这位实习生的业务能力么?相反,如果这家酒店远离市区,就算安排销售总监负责商务散客,她也不得不业绩垫底。现实中,这种人员错配绝非少见。

有些酒店,无论预算目标是8千万元还是1亿元,组织架构是不变的,人员编制是不变的,薪酬预算是不变的,市场推广费是不变的。俗话说,有多大的脚穿多大的鞋。在资源条件都不变的情况下,凭什么敢把预算目标不断抬高呢?

以客房为例。客房总体目标,首先需要分解到每个月份和细分市场,再分配到销售人员。有些酒店年初就根据预算平均分解到人头,而且中间不允许修改,以此作为每月、每季、每年考核的定海神针。对此,笔者是完全不能认同的。

如前文所述,预算目标的制定相当复杂且困难重重,市场结构更是在不断变化,疫情后可能需要每个月重新审视预测和预算,重新调整市场细分组合,甚至在一个季度或半年回顾后,重新分配销售人员客户和市场区域,来激发每位销售人员发挥最大潜能,激发每个细分市场每个客户最大消费潜力。比如对于商务酒店,新客户开发以及新客户业务贡献率需要作为考核指标;对于会议团队占比较高的酒店,团队转化率应作为指标。

预算目标分解的目的,是为了实现预算,不是为了分解而分解。如果目标分解没有对应的考核激励机制,又缺乏适当有效的方法,那么不过是纸上谈兵,不久就会束之高阁而无人问津。

后疫情下,预算管理还有必要吗?

 杰克·韦尔奇将传统的预算管理,总结为“谈判式妥协”和“虚伪的微笑”,这两种方式都无法制定出合理的预算目标,因为不能充分体现企业潜力、发展机遇、竞争格局。他认为最好的方式是设想一种预算体制,让业务部门(分公司)和总部建立共同的目标,利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会,分析经营环境真正的障碍,制订一个目标远大的规划。打开窗户,关注外面的世界,而不是继续”闭门造车”。他把这新的预算体制叫做运营计划,是可以随着市场环境的变化、通过与总部的对话而做出多次调整的。

疫情之下,预算管理依然有意义。只是我们需要打破惯性,回归本源:让预算不再是政治口号式的雄心壮志的宣誓,也不再是不可动摇的金科玉律,而是与时俱进的运营指南。让预算管理回归目标管理,基于预测,动态调整,面向市场;由管理者参与制定,科学分解,有效激励,推动酒店持续良性发展。

此间少年

环球旅讯特约评论员

从业数年,走南闯北,满怀热情,秉笔诤言,见证酒店业风云变幻。

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评论

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彭海波

疫情系数没法判断啊

2022-11-08
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0
豆汁儿咖啡老王:

打地鼠!

2022-11-08

豆汁儿咖啡老王

看来一套更贴近疫情后时代以及酒店本身属性现实需求的预算设计科学考核利益分配的精算系统有市场前景了。

2022-11-03
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8

candy(邮箱后缀@ctg.cn)

预算没有达成共识目标,那就是脱离实际,此文非常好。

2022-11-08
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3

风大我也能飞

如果能有更切合中国市场的预算管理与预测系统那是蓝海

2022-11-06
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3
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