航司应如何做好产品化转型?

航旅新零售 航旅新零售 白光 2022-11-18 12:14:09

航司需彻底抛弃甲方思维,更聚焦于按客人的需求来设计、生产和组装产品。

民航十四五关键之年,市场步入机遇与挑战并存的后疫情时代,航空产品高度同质化的今天,传统机票业务已难以满足客户诉求。国内各航司相继踏上营销转型的道路,应用数字技术去获得客户、经营客户、赢得客户,形成差异化的产品竞争力,而这一切对航司在供给侧的营销、服务和技术能力都带来了前所未有的挑战。

一、产品思维和设计思路的变革

就客户而言,航空产品的功能已不再只是城市与城市间位移,表现形式也不再仅是一张机票或一次升舱,他们更希望在机票选择、机场乘机、空中服务、落地到行程结束。在行前、行中、行后每个节点上都能获得优质体验和服务,APP上一张电子登机牌、机上的一双拖鞋、空乘递来的一条温暖毛毯, 再或是一次空中美食和WIFI带来的冲浪体验,乃至落地后的接机、行李等服务其实都是产品。

过去航司习惯将产品按照内部组织架构亦或是业务门类分为“公司级、部门级”、“营销类、服务类”等等,其实这是典型的卖方思维,更多是在供给侧考虑把生产中的座位卖出去。而如今,随着OTA、TMC等互联网平台以用户为中心的产品思维反向倒逼航司变革,航司为了继续坚守阵地,通过一系列的数字化变革措施制定营销转型思路,开始从客户视角去构思产品,按客户群体对产品进行分类。只有懂得了客户才能做好产品,只有做好服务才能奢谈体验,客户一次正向传播可以让一款产品声名远扬,而一次吐槽也可能让航司的品牌蒙受重创。

航司客户群体林林总总,对于头部的价值客户,航线网络无疑就是航司“最核心”的产品,丰富、高效的航网是抓住高频价值用户的关键,而对于低频用户需求,航司可以通过打造“最前端的”产品移动端APP,向他们提供更经济、更多样的产品和更便捷、更智慧的服务。

为客户创造更多价值,提升客户服务满意度即是航司营销的基本面,也是打造产品的真正目的,从需求侧出发,满足各类客户的个性化需要,为其出行全程努力提供便捷贴心的服务和增值权益,可能才是航司最终极产品的定义,上述思维的变化也正是航司客户营销转型变革的缩影。

二、航司做好产品化转型的关键

产品化看上去很美好,但同时也会对原有业务流程带来巨大挑战,虽然各航司高举旗帜要从舱位管理向产品管理转型,但坦率的讲除东航电商推出的“随心飞”及其“仿品”有所斩获外,其他航空公司的产品均市场反应寥寥,究其原因无非就是管理问题、系统问题。以航司现有的流程、制度、技术和组织架构对设计、建造、运营复杂、多元素、跨业务的复合体的挑战不可谓不大。

历史上航司对产品的定义只是机票,管理部门只需做好定价和配额即可,而售中、售后服务均打包交给代理人、OTA及旅行社第三方负责,而在客户营销时代,提出产品idea只是万里长征第一步,航司要做好产品不光需要管理和统筹,更要俯下身段,虚心学习OTA经营客户的经验,做好产品的运营。

过去航司在与第三方合作过程中,产品价格、退改规则可依靠简单的行政公文实现管理,但对于当前纷繁复杂的产品标准和交付流程,传统行政手段已力不从心。如果航司想进一步把控客户数据、订单数据、支付数据等关键信息,则必须依靠数字化平台和系统整合才能实现。

过去传统生产任务摊派式的管理办法,强调的是“管”,对产品后段生命周期的“养”明显关注不足,难以在设计、建设、运营三个板块中建立以客户为中心的共识和联动。因各部门缺少共同的目标,设计产品时往往以点带面难以洞察客户全貌,运营产品时则缺乏迭代优化体验的积极性,打造产品功能时往往各自为政,烟囱林立的信息化架构必然导致汇聚客户数据、订单和售后保障时困难重重。

所以,航司需要打造数字化的“研产销管”一体化的产品平台,充分考虑产品元素的灵活组合、配置复用、统一记账和接口外输的能力,以加强对产品的控制力和管理效率。

三、航司推进产品化转型的建议

第一,产品团队要围绕客户需求组建

通常情况下,航司产品人员分散在各个业务部门,通过虚拟项目组形式实现管理,但由于各部门跟客户沟通接触的经验有差异,容易造成设计时闭门造车和不接地气。所以航司的产品一定要围绕核心客户的需求和痛点来设计,改变过去纸上谈兵的习惯,团队们需要从讨论“卖什么资源出去”到现在的“洞察客人需要什么”。航司还可以对客户调研、平台规划、功能建设、数字化营销、客户服务和会员管理等职能进行一定程度的融合,组建研发、运营、管理、服务一体化的“产品运营中心”, 实现产品工作的思行合一。

第二,产品设计和运营建议“生养一体”。

如同养孩子一样,好的产品不仅需在怀孕时要做好准备,更要在后期养育阶段费心费力,打动人心的产品离不开全生命周期中的循环迭代。一切能帮助产品转化,促进用户使用,提高用户认知的手段都是运营,通过有效的运营可以有效提升产品的价值转化和客户体验。航司可以将营销、服务、会员、交付、保障等的相关团队集中起来,开展产品的全生命周期的运营,从源头上避免“造的不管用,生的不管养”的现状,复用经营客户的技能来降低人力成本。对于产品策划时遇到思路或定价的冲突,可以通过建立跨部门的规划与仲裁委员会,来协商解决分歧。

第三,产品落地要依托数字化平台赋能

如今,几乎任何产品的落地都离不来信息系统的赋能,数字化技术已成航司为客户提供极致服务体验的核心要素。以中转产品为例,航司想要呈现完美的中转产品,除了要有优质时刻衔接,还需要提供中转最优组合计算引擎,跨渠道权益标签展示能力接口,分段客规自动运算子系统和支持多段销售的移动端等等。若缺少技术平台赋能,很多产品只能是空中楼阁,即使投产了效果也会大打折扣。所以航司需要集中搭建一套产品中央厨房,打造模块化“预制菜品”,通过自由配置和组合来满足不同客群的需求,缩短复杂产品研发的时间,充分发挥核心资源优势。

四、结语

未来航空业的竞争将是产品的竞争,航空产品在交付流程中每个节点的体验都至关重要,为各类价值客户打造不同的体验,让每一个客户感受到安全感、获得感、愉悦感和成就感,将是航司形成自身“差异化竞争力”, 真正实现从“渠道管理”向“客户营销”转型破局的关键。

航司需彻底抛弃甲方思维,更聚焦于按客人的需求来设计、生产和组装产品,将每个产品当做自己的孩子,在生命周期中用心去经营和养育,让产品的创意到最终交付均保持优质的体验。

航司产品化转型道路任重道远,要推进产品差异化工作,不仅需要营销、服务等多部门的合力协同,还需要信息技术、DT能力、电商平台的统筹赋能,更需要有创新的组织和机制提供保障和支撑。

航旅新零售

航旅新零售(微信公众号ID:AirDS-):聚焦航空分销与服务领域,推动航旅新零售认知升级,助力航空零售转型和旅客服务数字化转型。

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查无此人

笔者提出的那几个除了位移以外的“产品体验”环节,各个航司早都实现了,但因此差异化就做出来了吗?同质化就避免了吗?我看难。

第一,航司的本质有变化吗?

没,就是位置移动。十年二十年前是,今天是,十年二十年以后还是。没有位置移动,没有安全的准点的,就没有今天的航司的核心价值。

与其在文里所说的那些“关键时刻”,不如把航线设计(固定基地,不能什么航线都自己飞,明确目标市场),安全,准点率,乘机体验…这些老本行更加精益求精的深挖价值,更加细分用户细分场景,尤其是会员的权益上。

像我这样的(疫情前)同时有国东南三个会员卡的人大有人在,如何让我把全部的航班选择都集中到其中某一个?

2022-11-19
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豆汁儿咖啡老王:

第二,受到投资、品类以及其他条件限制,必须要得到地方政府支持,导致传统航司无法完全实现市场化,很多赔钱航线又必须飞,只有依靠补贴。

第三,经济舱就更是简单的位置移动,两三个小时是最普遍的航程,这么短的时间里,大部分客人就是打个盹睡个觉,如何做出差异化的服务?未来也许在两舱产品上还有机会做出实质性的突破,比如维珍的鱼骨形设计让长途体验和别人迥然不同。

第四,“互联网思维”,只适用于基于大流量变现逻辑的大平台,而对于核心场景在线下的航司们,很难抓住低频且长尾的普罗大众市场需求。


再说,习惯了作为衙门老爷下达代理人政策的国内大航司们,数字化转型包括尤其是数字营销,就是个无尽黑洞吧?

2022-11-19

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