石化商旅:上线后节省1.3亿元,国央企商旅平台卖给 TMC 的概率不高

环球旅讯 环球旅讯 2022-12-13 08:00:00

在“自己卷起袖子加油干”和“专业的人做专业的事”之间,国央企是挣扎过的。

自2012年“国八条”颁布至今已经整整十年,国央企管理的提质增效有了新的命题,涉及面大、需求刚性的出行、接待费用,仍然是管控的关键指标。

在过去十年里,在商旅业务管理上,国央企在“自己卷起袖子加油干”和“专业的人做专业的事”之间,是挣扎过的。

一方面,除了本身主业就是民航、酒店、景区的国央企,不少国央企下属单位里都包含旅行社、酒店等业务,整合内部资源和服务,通过直连或供应商合作,让集团和旗下公司都通过自己的平台进行商旅预订是顺理成章的。

另一方面,商旅平台建设除了供应链,还有前端的服务体验和后端的财务流程、系统的梳理、对接,牵一发而动全身。国央企和市面上已有成熟的TMC合作,似乎也是合理的选择。

“多次评估之后发现,社会型的TMC平台无法非常准确地捕捉到大型企业的诉求,这类诉求包括且不限于业务审批流程、费用管控流程、费用管理规定、信息数据安全规定等。”石化商旅董事长陈宁如是说。

作为国有特大型能源企业,中国石化集团经营业务遍及全球60个国家和地区,商旅具有规模大、链条长、管理难等特点。

具体来看,过去中石化集团的商旅业务,每年预订量数以百万次计,而且点多面广、管理分散,机票、酒店及小交通的预订渠道分散,出行体验较差,成本更是不便于管控,发票种类繁多、真实性难以鉴别,信息安全和廉洁风险较大,缺乏有效的管控手段。

“面对行业大势和管理漏洞,通过集中管理、资源整合,实现规范管理和成本管控是大势所趋,而差旅费用作为企业除人工成本外第二大可控费用,降本减费潜力可观。”陈宁透露,2016年,石化商旅启动并打造数智化商旅平台,是顺应发展、创新管理的必然要求,也是加快数字化转型、提升治企能力的重要载体。

从项目立项到全面推广,石化商旅耗费了将近4年时间。

据陈宁透露,项目一启动就遇到了诸多挑战,主要体现为两大方面:一是大型企业的业务类型多样,资源难以完全覆盖,差旅管理难度较大;二是商旅平台系统涉及面广,大型企业内部多系统间集成难度较大。

要解决上述挑战,石化商旅首先将商旅平台模式调整为运服一体的“自营模式”,将中国石化国际旅行社划转至共享服务公司,并且固化211个出差应用场景的差旅标准、流程和规则,制定平台模式下商旅业务标准化流程,实现商旅全程化管控。

在资源层面,目前石化商旅的机票、酒店资源以直签为主,其中酒店资源平均价格比主流平台低20%左右。同时,石化商旅是国内第二家与12306实现系统直连的商旅平台。

而在技术层面,石化商旅打通业财全流程,将商旅业务的管理流、业务流和资金流进行梳理和提速,实现“零垫资、零报销”的差旅流程。举个例子,报销流程梳理之后,员工差旅报销最快3小时到账,而对公结算的时间也从过去的79天缩短至23天。

据悉,石化商旅上线以来已累计节约差旅成本1.3亿元。去年,石化商旅还成立了外部客户拓展团队,成功服务国家管网集团、中国系统、德仕集团等多家中大型企业。

陈宁相信,只有国央企背景的商旅平台更懂大型企业,国内的大型企业无论是从业务复杂程度上,还是员工地域分布上,都复杂于国外大型企业,“走出去,服务更多的石化商旅的必由之路”。

以下为陈宁与环球旅讯(TD)的对话内容,有删减。

TD:为什么要在2016年启动商旅平台的建设?

陈宁:中国石化集团经营业务遍及全球60个国家和地区,企业分布棋布星罗,商旅具有规模大、链条长、管理难等特点。

在启动平台建设前,集团差旅行为频繁,而且点多面广、管理分散,机票、酒店及小交通的预订渠道分散,出行体验较差,成本更是不便于管控,发票种类繁多、真实性难以鉴别,信息安全和廉洁风险较大,缺乏有效的管控手段。

面对行业大势和管理漏洞,通过集中管理、资源整合,实现规范管理和成本管控是大势所趋,而差旅费用作为企业除人工成本外第二大可控费用,降本减费潜力可观。

TD:在启动该平台建设之前,中石化的企业商旅管理是怎么运作的?

陈宁:在商旅平台启动建设之前,集团二百多家企业都自行和旅行社、票代、酒店进行合作,由资源方或服务商线下提供分散服务。

这种出行模式的弊端是单个企业对于航空公司、酒店而言规模有限,难以取得大幅度优惠政策,使得集团的差旅集中消费行为被分解成每个企业的孤立行为,集团规模优势无法体现。

TD:直到商旅平台启动建设之前,有没有试图改善过?

陈宁:2012年,中国石化集团启动费用报销项目,逐步实现了总部及下属企业报销业务处理的制度化、标准化、流程化,差旅业务上已经基本做到“事前有预算,事后有分析”,但“事中有控制”依然是一个难以解决的问题,规范差旅管理仍然存在提升空间。

同时集团的差旅费与财务没有实现数据推送,员工需要自己领取发票完成纸质贴票报销,过程繁琐、费时、容易出现丢单及欠款错误情况,从出差前、出差中、出差后没有达到一站式服务的标准,差旅服务水平需要提高。

当时费用报销的两种模式,一是员工个人与服务商结算,回来自行报销;二是员工报销,企业财务统一与服务商结算。这两种结算方式对比TMC行业的结算模式,缺少公务卡支付、统一结算的便利性和高效性。

TD:与TMC的合作无法解决上述问题吗?

陈宁:主要是社会型的TMC平台无法非常准确地捕捉到大型企业的诉求。这类诉求包括且不限于业务审批流程、费用管控流程、费用管理规定、信息数据安全规定等。

大型企业如需使用符合公司各项规定、员工体验感优良的差旅服务系统,并平顺衔接企业固有各类系统,唯有自建更加切合。自建完备的商旅系统,不仅拥有了自主知识产权,也更加满足了自身商旅业务的需求、功能全面,在信息保密及安全性方面也更有保障。

此外,系统平台建设只是大型企业进行差旅数字化管理转型的第一步。更多的是大企业协议产品在系统平台上的广泛应用;专业,有效的运营服务能够第一时间解决员工所遇到的问题。

TD:在建设石化商旅平台时,遇到的最大的难题是什么?

陈宁:一是大型企业的业务类型多样,资源难以完全覆盖,差旅管理难度较大。集团员工对平台期待较高,员工比较关心价格、服务、资源覆盖是否具备优势。

二是商旅平台系统涉及面广,大型企业内部多系统间集成难度较大。平台初期运行中存在系统报错较多、功能不完善、性能不优、底层架构设计不科学等问题,且与资源方系统以及ERP、AIC、TMS、ERS、关联交易等多个财务系统对接,涉及面广,集成难度大。

三是疫情期间,全员全级次推广实施难度较大。中国石化成员企业多、地域分布广、员工数量多、规模大,各单位差旅活动点多面广、管理分散。

TD:这些问题是如何解决的?

陈宁:一是强化顶层设计,构建商旅共享一体化运营服务体系。将商旅平台模式调整为运服一体的“自营模式”,将中国石化国际旅行社划转至共享服务公司,实现流程优化、资源引入、客户服务、系统迭代等一体化运营服务。

二是统一平台,实现商旅管控全程化。固化211个出差应用场景的差旅标准、流程和规则,制定平台模式下商旅业务标准化流程,实现商旅全程化管控,并快速完成了集团公司境内211家企业全面上线商旅平台。

三是统一采购,实现预订一站式。建设商旅共享资源中心,打造商旅资源全产品库,获取集团优惠协议价格与服务,并统一进行对账结算。

四是统一服务,搭建一体化的运营服务体系,建立分级分层的客户服务机制,打造高效专业的7*24客服团队。

五是统一标准,打通业财全流程,创建自动对账、统一结算、凭证集成一体化创新模式,全面提速商旅业务管理流、业务流、资金流,实现“零垫资、零报销”的差旅流程。

六是统一应用,以“平台+应用”的微服务架构,实现系统集成敏捷管理,完成架构升级、服务解耦、功能扩展,形成客户管理、产品管理、资本运营、差旅报表、系统运维等为一体的商旅应用云,提供智能产品推荐、智能一站式预订、智能随行管家服务、智能化多维度差旅报告等多维度智能化应用服务。

TD:目前石化商旅平台的团队组成是怎么样的?

陈宁:目前平台针对业务需求建立不同的服务团队,分别是客户经理团队、客服中心团队、商务资源团队、服务保障团队、研发技术团队和财务结算团队。

此外,我们去年新成立了外部客户拓展团队,已经成功服务国家管网集团,中国系统,德仕集团等多家中大型企业。我们拥有“双重身份和经历”,既自建商旅平台实现差旅集中管控,又对外输出,向其他企业提供差旅服务,既是甲方又是乙方,我们可以从切身感受出发,更懂得企业的差旅需求。

TD:过去的两年时间里,一些互联网在线办公平台、费控企业甚至是财务软件公司也进入了差旅管理的赛道,石化商旅怎么看待当中的竞争和合作关系?

陈宁:石化商旅的建设紧跟大型国央企商旅及财务管理要求的建设步伐。同时,互联网在线办公平台与费控企业进入差旅管理赛道也是紧密匹配客户的需求,从其他角度辐射到商旅业务中。我看到过一些报道,他们也拥有良好的客户群和完整的客户需求解决方案。从市场反馈来说,我们与财务软件公司的合作远远大于竞争。

TD:根据境外的企业差旅的案例,一些自建商旅平台的大企业最后都把商旅平台卖给专业的TMC。这种情况会在国内出现吗?

陈宁:这种情况在国内出现的概率不会很高。首先国内的TMC基本上都已经拥有了自主研发的系统平台。再多购入一套商旅平台对TMC的技术运维能力 、运营的服务操作能力、商务产品的管理能力都是挑战。相当于双系统运营。

其次,国内的大型企业无论是从业务复杂程度上,还是员工地域分布上,都复杂于国外大型企业,相应的TMC平台也较之国外的复杂和深入得多。国内专业的TMC如果使用大型企业自建的商旅平台,在中小型客户群体中明显不适用,需要重新选择并适配新的大型企业客户群体。

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