品牌首店“翻车”，零售板块营收仅达宣传的4%

2014年，酒店投资人庞总（化名）投资了某品牌的首家门店。因物业改造成本高、装修材料升级，最终单房投资（含公区）高达18.3万元。

该品牌酒店的产品结构特殊，除了传统住宿板块，还添加了额外的零售板块。加盟前，品牌号称该板块的日营收可达5000元；实际开业后，该板块的日营收却只有不超过200元，缩水了96%+。

以下内容来自庞总（化名）的自述：

01

中端酒店势头渐起，多番对比后决定加盟新品牌

2014年，国内的中端酒店市场还不像现在这样成熟，而是处于拓展、上升期。我和股东们通过投资经济型酒店赚到了钱，也想投资一个“更有面子”的酒店，于是便开始搜寻合适的物业和品牌。

后来，我们在华北某省会城市租下了一处位置优越、交通便利、人流量较大的物业。物业面积5200+㎡，其中一楼大厅400+㎡，楼上4层共4800㎡，正适合投资中端酒店。

在选择品牌的过程中，我们先后了解了5个品牌，既有初具规模的，也有刚刚起步的。最后，我们选择加盟初创阶段的A品牌，作为该品牌在全国的首家门店。之所以做此决定，主要是由于以下几点：

其一，作为品牌的首家门店，能够获得各种费用减免优惠和宣传支持。如：

从加盟费角度来看，其他品牌普遍需缴纳2000~3000元，品牌A则仅需1000+元；

从管理费角度来看，酒店生意越好，则需缴纳的管理费越低，当入住率达到90%以上时，仅需缴纳营业额的1%作为管理费，一年能省几十万。

从宣传角度来看，品牌会将首家门店作为样板案例，投入更多宣传成本，为酒店引流，其他投资人也会在加盟前携团队来店里入住、考察，提高酒店入住率。

其二，该品牌的产品结构丰富，除住宿板块外，还有一些其他的盈利服务项目。

A品牌的产品结构，其实有点类似于现在的“酒店+”产品。除了传统的住宿板块收入外，还额外规划了一些通过商品零售为酒店增加收益的板块。

其三，商务调性，有高级感，符合个人投资需求。

直白地说，我们将投资赛道从经济型酒店转战到中端酒店，正是觉得酒店的格调越高，投资人越有“面子”。而A品牌偏商务的定位和设计风格，恰巧符合了我们对酒店“高级感”的期待。

其四，该品牌的开发负责人与我熟识。

当时我们已经认识四五年，对他的专业能力有一定了解，也比较认可。因此，在几个类似竞品之间，我更倾向于选择他负责的品牌，支持老朋友的工作。

02

物业改造花费多，装修筹建超支

酒店物业面积5200+㎡，共87间房，总投资额约1800万元，其中半年的租金约200万元，设计费30+万元，装修成本近1600万元。

装修成本高，主要有两大原因：一是物业改造工程花费较多，二是装修配置升级。

物业交付时只是框架楼，做酒店之前，需要自行挖掘蓄水池、化粪池，并重做消防、水电变压，以及建筑内外的防水。这部分基础物业改造成本高达300多万元。其中，单是变压器增容这一个板块，就花费了70万元。

后来在装修筹建的过程中，或许因为想将品牌首店作为样品打板，品牌方和产品设计师一直劝我们提高档次、增加成本，将酒店打造得精良一些。最后，大多数材料都在基础配置上做了升级。

到了家具采购环节，设计公司指定了一家某品牌家具厂，要求我们前往该厂定制家具。结果该厂报价显示，单个房间的家具就要10万元。为控制成本，我们自己找了另一个家具厂，按照设计公司的尺寸、材质要求，以单房2万元的价格定做了家具。

为提升格调，我们还花费四五十万元从香港购入了各种老物件儿，用于大厅陈设。

最终，酒店的单房造价（含公区，不含租金）高达约18.3万元，远远超出我们最初投资测算的14.3万元（含公区，不含租金）。

03

住宿板块业绩佳，零售板块却成负担

作为首家样板门店，品牌的前两三百个项目的投资人在加盟前，大多都携团队来店里入住、考察过，酒店也因此获得了不少生意。刚开业的前两年，酒店的全年平均入住率约为96%~97%，会员复购率也不错，营收确实超出预期。

不过，虽然住宿板块业绩斐然，零售板块却惨败凋零，号称日营收5000元的零售板块，实际落地时，每日营收只有不超过200元。

A品牌的产品手册上清清楚楚的写着：酒店中的零售板块，预计每天将为酒店带来5000元左右的收入。

我当时就跟品牌方提出，这个数据明显虚高，一家酒店，怎么可能因为零售产生十几万的月收入？品牌创始人让我放心，说酒店在省会城市，达成这个目标肯定不成问题。

对此说法，我一直是不信的。毕竟“王婆卖瓜，自卖自夸”，产品手册的宣传数据浮夸一点也是常态。作为住宿收入之外的补充收益板块，只要收入能达到他们宣传的一半，就算是略有增益了。

结果开业后，这个零售板块每天真实的营业额不超过200元，简直令人啼笑皆非。大多数时候，是酒店做活动，为各位顾客赠送零售抵用券，大家才会去消费。

最后，该板块非但不能为酒店增加收益，反而会增加获客成本，是个负担。

为提高项目整体收益水平，我们后来将该区域改为与一家西餐厅合作——我们为餐厅提供经营所需的区域、设施，而餐厅则负责帮酒店供应早餐、员工餐。当营业额高于一定水平时，西餐厅会将流水的10%~20%分给酒店。

与西餐厅合作后，酒店不需自行准备早餐、员工餐，每月能节省几千元的运营支出，人力成本也相应地降低了一些。

不过遗憾的是，由于生意一般，西餐厅后来也关闭撤出了。

04

写在最后

一、酒店产品，需在迭代中完善

作为投资过多家酒店的投资人，我们自认为筹建经验丰富，有多年的投资经验、行业资源加持，应当不会“翻车”。没想到，这个项目在我们极力控制成本的情况下，还是比预料中有所超支；另外，产品的营收结构，也与预料中差异较大。

究其原因，主要是因为我们所选择的产品不成熟，缺乏有效的样本，难以对投资作出精准预测。

后来，该品牌产品升级，我们又投资了迭代版本的门店。相较之下，比起几年前品牌初创之时，产品材质提升，设计费和整体造价也明显下降。显然，经过初代门店的实践经验总结，该品牌的整体产品都打磨得更成熟。

二、投资人应根据自身情况，进行投资选择

回顾起来，我认为：投资品牌首家店，利弊都很明显。

从获利的角度来看，作为品牌的首家门店，确实能得到充分的重视和诸多政策扶持，自主权也会更大；

但从损失的角度来看，投资首家门店，相当于为品牌方提供一块试验田，让他们通过这个项目探索、试错、制定标准，而投资人在筹建过程中费心劳神，产品落地前能看到的只有PPT和概念设计手册，投资会有较强的不稳定性。

若投资人本身对行业理解够深，能够准确把控工程、造价、运营等各个环节的要点，则可以尝试与初创品牌共同搭建产品体系，以获取更多宣传资源和加盟政策扶持；若投资人经验不足，则应选择投资成熟品牌，不要轻易尝试与新品牌共创共建。

最后，不管是投资初创品牌还是成熟品牌，最重要的都是回归理性，把握酒店投资的本质，审慎、仔细地考量投资模型，把“账”算好，实现投资收益最大化。