酒店的淡旺季人力资源互助模式，是不切实际还是可行互助？

参加了一次行业的研学活动，发现了不同性质酒店的现状和困惑。这种现状和困惑，应该具有普遍性，职业病使然，冒出一些想法和建议。研学所到之处共有四家酒店，两家在省会城市，一家在一个新兴城市，一家在旅游目的地。

现状

在省会城市的一家是20年前的五星级酒店标杆，国有企业体制，目前管理团队稳定，服务品质和管理水平仍然保持着五星级酒店该有的水平，只是酒店老龄化的酒店，虽然保养不错，在目前的市场竞争中，部分硬件难以满足消费者刚需，需要更新改造加持。原计划在疫情前逐步进行此项工作，未曾想到三年疫情打破了计划的实施，关键是三年疫情使酒店的资金储备见底。优质的、专业的管理和服务，由于硬件的缺陷，在运营中的挑战可想而知。

省会城市的第二家是纯维吾尔族风格酒店，规模不大，民营性质，自有品牌，靠其餐饮加特色演绎特色，在市场中赢得口碑，创造了年营收6,000万的可喜业绩。在当下和未来要维持如此的经营水平，硬件的提升也是不可避免的课题。

那家新开业在人口只有40万的新型小城市的民营酒店，因为该地受惠于“一带一路”国策，又是我国西部重要沿边开放城市和第二座亚欧大陆桥的西桥头堡，耗资6个亿的园林式高端酒店满足了当地政府和消费者的刚需，只是自创品牌，激情满怀的经营管理团队，在管理流程和服务水平上还处于非成熟阶段，提升空间和发展前景可观。

第四家是在旅游目的地的国企投资、委托第三方管理的酒店，由于受到原投资企业决策者的违纪出局，酒店在工程未能全部收尾情况下，要求管理团队满足旅游旺季而经营，如此状况，给经营管理团队带来极大的挑战，顾客投诉的共性问题，是没有投资方继续投资而经营方难以解决的种种，经营管理团队每天在痛苦的经营管理之中。

加盟连锁是唯一出路吗？

以上四家不同状况的酒店，都属于单体酒店，行业大趋势下的加盟连锁，未必能改变这些酒店的现状，原因是加盟连锁模式不会给单体酒店资金投入，加盟连锁模式目前并不提供专业管理团队。目前行业中，类似以上四家酒店现状的单体酒店数量不少，是否有可行的解决方案，值得探讨的话题是单体酒店之间能否资源共享，能否互助？

试想一下，一些国际连锁集团管理公司的做法，能否进行借鉴而应用于单体酒店的互助，当然除了酒店一把手之间的互相信任，更需要行业协会的协调。在国际连锁集团管理公司中，至今有一个做法，任何签约筹备后拟开业的酒店，在开业筹备期，集团会在已开业酒店中，抽调不同部门的业务骨干，到新开业酒店各部门进行技术支持和开业培训，时间基本在1-3个月，这种模式做法，对于集团品牌的标准和管理服务水平的保持，是一种支持性的有效帮助。当然，对于不同品牌的单体酒店，如果开展这类支持活动，难度远大于集团连锁酒店。但如果新筹开的酒店，在筹开预算拿出一定比例的金额，要求老牌的高端酒店的各部门骨干前往提供培训， 进行传帮带，应该对于新筹开酒店是有帮助的，而那笔筹开培训资金对于生意不足的老旧酒店，也可以起到雪中送炭用于部分小规模的刚需改造。当然缺乏新老酒店的互相信任和行业协会的协调，此类做法的可行性会受阻。

行业大局、资源共享

其实试想一下，目前服务品质最好的都是当地的大型国有酒店，部分这类酒店由国有资本为纽带，形成管理集团，让其起到领头羊作用，但还有不少服务品质优秀的单体酒店，能否发挥人力资源优势起到向新开酒店传送的另一种作用？

短期项目制的合作，可能更优于委托管理和第三方管理。其实这类单体酒店互助的案例在行业内都有先例，九寨沟度假酒店的淡季正是海南度假酒店的旺季，反之亦然，集团酒店的淡旺季人力资源互助模式，单体酒店模仿也都有收获。这种模式是不切实际还是可行互助，值得探讨。

老旧高端单体酒店优质人力资源是目前还未被充分利用的那部分资源，而那部分资源却是目前快速发展的新锐集团和第三方管理公司所缺乏的，竞争中的资源互换和共享难道不是一种新的思路？