酒店翻牌潮下的博弈论

翻牌潮下,C翻了A项目中B的牌,结果是,A利弊共存,效果拭目以待,B逐步败落,C有所发展,最后养肥了D。

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翻牌现象的博弈概论

近年来,中国酒店市场经历了一场前所未有的变革——翻牌现象日益成为行业的一个显著趋势。从各品牌的竞相迭代,到不少高端品牌的策略调整,再到老牌酒店的品牌重塑……翻牌现象背后,蕴含着市场动态的深刻变化。

“翻牌”,在本文特指,酒店投资人主导推动切换酒店品牌,且前后两个品牌隶属于不同管理公司的品牌变化现象。关于翻牌的话题,不少业内外朋友都聊过,今天,我想换个视角来谈谈这个不算新鲜的话题。经济学的博弈论,相信大家都不陌生,我从翻牌潮中看到了有意思的多角色博弈。用一句话来概括就是:翻牌潮下,C翻了A项目中B的牌,结果是,A利弊共存,效果拭目以待,B逐步败落,C有所发展,最后养肥了D。

解释下各字母的代表对象。A,好理解,就是酒店项目的投资人或者业主;B是原来的品牌(可能附加经营管理),C是取而代之的新品牌;D的指向有点儿复杂,我想到的主要是,以C为代表的各品牌所依赖的上游合作商、供应商,尤其是一些把握品牌命脉的合作供应商。

02

纷繁的品牌世界里

谁是B,谁又是C

在这场翻牌潮中,B和C分别代表不同的酒店品牌,我们可以更详细地探讨B和C品牌的具体特征和市场表现:

1、B品牌:代表形象是失去竞争力的传统品牌

B品牌可能是曾经在市场上占据主导地位的老牌酒店。这些品牌在酒店行业具有悠久的历史和深厚的品牌影响力。然而,随着市场的快速变化和消费者偏好的转变,这些传统品牌开始面临诸多挑战:

创新不足:缺乏足够的市场创新,导致服务内容和体验变得过时。

市场脱节:无法有效适应当代消费者需求,特别是对年轻客群的吸引力下降。

成本问题:高运营成本和僵化的管理模式导致无法有效应对市场竞争。

2、C品牌:代表形象是新兴和市场适应型品牌

相较于B品牌,C品牌往往是市场中的新兴力量或者已经开始适应市场变化的品牌。这些品牌通过以下方式在市场中占据一席之地:

创新服务:引入新的服务理念和体验,更加符合现代消费者的期望。

灵活运营:具有更加灵活和适应性强的运营模式,能够快速响应市场变化。

本土优势:对于本土品牌而言,更好地理解本地市场和文化,从而提供更加贴合本地消费者需求的服务。

3、案例分析

例如,北京万达索菲特大饭店从2018年1月1日起翻牌为万达文华酒店,属于典型的投资人终止与外方品牌的合作,转为自创的新品牌。北京人济万怡酒店翻牌为金陵饭店品牌,是性价比不高的国际酒店品牌被本土民族品牌取代。厦门老牌酒店庐山大酒店翻牌为智选假日酒店,则是老牌国资酒店引进更年轻的新品牌,寻求市场新机会。类似的案例还有不少。

总的来说,翻牌现象在B和C品牌之间展开了一场市场适应性和创新能力的较量,B品牌面临着转型的压力,而C品牌则抓住机遇在市场中崭露头角。

另外,据不完全统计,2022年经历翻牌或摘牌的酒店项目中,有近50%的酒店项目选择了直接摘牌,从品牌酒店变为单体酒店。这就意味着,C品牌们面对的竞争对手还不仅仅是其他品牌。

03

为什么最后养肥了D

1、D是谁?

在翻牌潮下,C是后浪,而D则是助力C品牌发展的那个背后赶潮人,不断变化的大形势和市场需求是地心引力。说到这里不难看出,在这场酒店品牌的翻牌潮中,D代表了背后的合作商和供应商,他们在这场市场变革中扮演了至关重要的角色。这些企业包括但不限于提供装修服务的公司、IT解决方案提供商、市场营销顾问,以及其他关键的服务和技术支持机构。

有一类D公司尤其值得我们关注,我们暂且把他们叫做DS公司,那就是决定这些C品牌生死存亡的一些平台企业,他们可能是数字化技术的提供商,给一些年轻的、规模效益还未形成、系统支撑还远远不够的C品牌提供大数据平台的支持,甚至直接给你提供一揽子方案,让你在面对翻牌机会时能更加理直气壮,马到成功。

2、D是怎样被养肥的?

随着B品牌的逐渐退出和C品牌的进入,市场上出现了新的服务和供应需求,从而带来了巨大的商机。

需求的增长与市场机遇

新品牌需求:随着C品牌的入驻,对于新的设计理念、技术平台和市场战略有了新的需求。这些新兴品牌寻求与D合作,以此来为自己建立更强的吸引力和竞争力。

老品牌退出需求:B品牌在退出市场的过程中,一是酒店通常需要进行品牌去标化和资产处置,二是B品牌自身也需要谋求新的竞争优势和转型机会,这也为对应的D提供了额外的业务机会。

商机的背后:供应链的重组与技术升级

供应链重组:为适应市场的变化和新品牌的需求,D需要重新组织和优化其供应链,以提供更加高效和定制化的服务。

技术升级与创新:技术的升级和创新成为D增值的关键。例如,引入智能化酒店管理系统或最新的数字营销策略,成为了D增长的驱动力。

例如,一家专门提供酒店数字化服务的技术公司,由于C品牌对智能化服务的需求,其业务量显著增长,成为行业中的佼佼者。又如,一家专注于酒店内部装修和环境设计的企业,因为能够提供符合新市场趋势的设计方案,成为了多家翻牌酒店的首选合作伙伴。

3、DS的游戏

上文提到,DS是D公司中的一个特殊类别,是决定C品牌们生死存亡的一些关键合作商或者供应商。他们为一些自身能力还有所欠缺的C品牌提供关键性技术支持,比如大数据平台的支持,甚至直接提供一揽子方案,总之,你缺什么,我就给补什么,以此形成捆绑式合作(DS捆绑C)。

这种效应一旦形成,C品牌们得到一定的规模化发展,对D的依赖度也越来越高,同时吸引越来越多的C建立与D的合作。

当这样的C品牌越来越多,接近充分竞争;相对应的,D所在领域由于技术、资金等壁垒而数量有限,甚至出现寡头格局,又得到众多C的捆绑,渗透力度越来越大,想不被养肥都困难。

举个例子,携程集团旗下的丽呈,上个月实现了500家店的计划,从2018年正式亮相到500家店落地开业,丽呈只用了五年时间,靠的是与众多中小酒店品牌的合作,帮助他们实现“数字化转型”,给他们输出“技术驱动”、“管理赋能”的模式,在这个阶段助力了这些C品牌们的发展,更是为自己迅速扩大了市场规模,并建立了足够强的用户粘性。

04

A得到了什么

又应该怎么办

在这场博弈中,A代表酒店项目的投资人或业主,其角色相对复杂。

1、A可能的收获

如果A对酒店项目选择了翻牌,他可以得到:

市场适应性的提升:通过从B品牌更换至C品牌,A可能实现了服务模式的更新,更好地适应了当前市场需求。

收益和定位的优化:翻牌往往伴随着品牌价值的提升,可能带来更高的收益率和更佳的市场定位。

客户基础的更新:新品牌可能吸引不同的客户群体,从而扩大市场覆盖范围。

2、A面临的挑战

翻牌也会让A面临:

高昂的转换成本:翻牌过程可能涉及重大的财务投入,如品牌转换费用、市场推广费用等。

市场风险的不确定性:新品牌可能带来不确定的市场反应和客户接受度问题。

3、A应该怎么办

在做这个决策前,A应该做这些:

全面评估:A有必要针对具体项目的实际情况,对翻牌决策进行全面、专业的市场和财务风险评估,从而对是否翻牌以及翻成哪个品牌做方案比选和考虑。

长期战略规划:应考虑翻牌对长期投资回报和品牌发展的影响,确保策略与市场趋势相符。

客户关系管理:在翻牌过程中应注意维护现有客户关系,减少品牌转换对客户忠诚度的影响。

与市场动态保持同步:紧跟市场变化,适时调整投资和运营策略,以应对快速变化的市场环境。

总之,A如果选择对酒店进行翻牌,他既有机会获得市场优势和财务收益,又面临转换成本和市场风险。因此,需要进行精准的市场分析和战略规划,以确保在翻牌潮中的长期成功和稳定发展。

05

结语

在翻牌潮中,酒店市场上演着一幕幕精彩纷呈的行业大戏。这场戏剧性的变革将改写许多品牌的命运,也可能重塑整个行业的竞争格局。

在这场博弈中,我们都无法改变地心引力作用下的潮涨潮落,但可以尽力去改变我们在其中的角色定位。

如果作为酒店品牌,您是做“义无反顾”的前浪,还是嗅到市场的变化并予以把握从而努力成为幸存的后浪?同时,作为新起的后浪,靠什么去打造品牌的核心竞争力,又靠什么去保持这些竞争力?哪些要自己把握,哪些依靠合作资源?这些问题,相信您已经有了答案。

如果您是投资人,那么,您需要审视具体项目的情况,用专业的全局眼光,做出科学的决策,这样方能决胜于市场。

无论是哪个角色,都唯有不断创新、灵活适应市场变化,并清楚知道自己是谁,身处何方,该去向何处;才能在这变幻的市场海洋中乘风破浪,扬帆远航!

魏正环
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已发表文章 22 篇

旅游酒店领域资深人士

魏正环:扎根以酒店为代表的旅居住宿领域17年,先后就职于中国旅游集团、粤海国际、锦江(及原铂涛)等企业,拥有投资方/业主方、管理方、第三方(专业咨询公司)等多种角色的实战经验,操盘过酒店项目的投前、投中、投后等各阶段与全流程运作。尤其擅长从产业经济角度洞察行业趋势、用趋势给企业创造价值、酒店全过程资产管理、项目旧改定位与实施等领域。现阶段专注于研究旅居住宿领域的本质与趋势,欢迎各位同仁联系探讨问题或者寻求合作。

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HZ老杨

2023-12-04

1
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一个项目的地段商圈产品决定了一切

Tina Wei: 位置产品都是关键因素
2023-12-18
0
Tina Wei: 感谢对本文的喜爱
2024-03-30
0

Tina Wei

2024-03-30

0
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谢谢杨总评论交流

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