NDC十二年，还是一片阿司匹林

NDC从IATA发布已经十二年，一个轮回的发展，从理解到建设，还未实现大规模应用。对于行业来说，声音不断，却如同阿司匹林，有用但是没那么多有用。

商业模式的博弈

NDC两个商业模式变化为：

• 节约航司分销成本
• 为航司带来新零售的商业机会

逻辑上商业模型的变化带来新的价值，可以为NDC的发展带来推动效果。但是实际上却各有问题。

从NDC的参与者角度来说，各自核心诉求还未统一。

对于航空公司来说，希望NDC降低原有GDS模式下的分销成本。但是GDS优势是拥有巨大的渠道优势，而NDC的方案需要倍数级别的渠道接入成本，落地实践必然是需要时间的。

对于终端渠道来说，比原有的GDS方案增加了使用成本，且在产品还未丰富的情况下，没有过多动力去使用。

对于aggregate来说，可以为终端渠道使用降低使用成本，为航司节约分销成本。但是自己的建设成本并不比GDS低，没有找到自己的利益点。所以最近几年，aggregate逐步变成了原GDS厂商为主，成为了GDS的防守工具。

幸运的是，航司作为产业链的最上游，已经发现了问题，逐步在NDC渠道开放独有产品。以航司牵头，重塑商业模型开始启动。

实践的业务问题

虽然航空公司引导商业模式发生变化，在落地实践还有结构性的问题：

1. IATA提供的NDC只是一个标准，协议实现各家看运气，对于aggregate来说都是坑和成本。对于终端渠道来说，使用成本并不低。

2. 随着互联网的深度应用，及数字化销售场景的变化。OTA成为终端销售的主力。NDC提供的shopping look to book已经落后。尤其是在互联网销售场景下，还不如原来的GDS 的 AV PUSH 加自有运价引擎能可控解决该问题。

3. NDC目前能提供的新零售产品还很有限，主要是以航司自有产品行李、选座、餐食等。个别提供了酒店等产品的价格竞争力有限。

具体到业务操作层面的refund、rebook实现不完整，跨航联运方案的费力度，各个IT provide的反人类portal更是NDC实践的拦路虎。

一点建议

NDC的落地除了航司调整商业模式的利益分配外，作为一个产品，重点要提升自己的产品力：

1. 提高IT投入，比如增加av change 和fare change。让终端渠道可以更容易适配销售场景。

2. 开放合作辅营产品，增加有竞争力的辅营产品。引入更多业态合作伙伴为该生态提供创造力，比如保险，酒店、租车供应链等。让NDC真正成为航旅新零售场景的入口和标准。

NDC只是一套工具，对于行业来说，谁买单，为谁服务。客人需要什么，终端渠道需要什么，NDC就提供什么。