年营收破亿，这家酒店做对了什么？

”如今工具和方法都不缺，关键是你愿不愿意用，会不会用。“

“作为一家有着70多年历史的酒店，我们面临一个现实问题：我们该如何吸引年轻人？”

5月22日，在2025环球旅讯数智论坛·上海站，苏州南园宾馆有限公司总经理樊荣以《高盈利酒店的“细节功夫”藏着什么秘密？》为题，进行了主题分享。

苏州南园宾馆有限公司总经理樊荣

以下是演讲内容，经编辑删减：

在开始之前，我想先提几个具有代表性的国内酒店，比如南京的金陵饭店、杭州的黄龙饭店，还有我们苏州南园宾馆，都是上世纪80年代市场开放后兴起的。过去40年，政策和市场相对宽松，我们有较大的发挥空间，努力追求口碑和业绩。但自2019年以来，随着市场格局变化，行业压力明显加剧。

我个人将中国酒店业的发展划分为三个阶段：

2019年前以服务驱动为主；

2019年以后，单店盈利和毛利润（GOP）成为核心；

到了2024年，我们又步入了一个全新阶段。

回顾2006年至今，苏州南园宾馆也经历了三轮演进，尤其自2019年起，我们正式开启了数字化转型的探索。

今天，我想和大家分享过去五年里，我们在工作上的一些探索与实践。

首先是市场定位的”双轮“调整。2019年后，我们朝“生活方式酒店”转型，到了2024年，我们进一步提出“目的地酒店”的理念。

第二，是全面推进数字化转型。这五年来，我们取得了可观成果：2019年营收为7450万元，2023年和2024年连续突破亿元。作为一家仅有235间客房的酒店，我们每年10月的单月营收突破千万，单日营收甚至超过百万元。

数字化的深入也带来了实实在在的收益。

尽管婚宴市场整体承压，我们依然坚持提升服务标准。餐饮方面，全服务型酒店普遍面临“必须做但难盈利”的经营困境。当前行业内餐饮毛利普遍在50%至58%之间，而像西贝、费大厨等社会餐饮品牌则能达到75%以上。酒店在资源配置和规模化运营方面还存在短板。

我们通过数字化手段，使餐饮毛利较2019年提升了15%，在一定程度上缓解了盈利压力。

第三，我们积极推动门店业务线上化，特别是在餐饮领域，努力打破以往线下主导的传统模式，加快线上渠道的布局与转化效率。

第四，优化客房的运营结构。在依托线上渠道带动流量的同时，我们也更加注重线下客源的稳定与多元化。

第五，持续探索用人机制。在人才选用、培训体系及团队年轻化上做了不少尝试，也取得了初步成效。

最后，客户满意度实现稳步提升。虽然前期在这方面的投入相对有限，但近几年我们通过加强系统建设和优化服务流程，使全渠道满意度提升了3.5%。

那么，我们具体做了哪些事，才能实现这样的增长？

首先，我们意识到，酒店服务正在从“人员服务”向“体验服务”转变。今年春节，许多酒店开展非遗文化活动，说明客人不再满足于住宿本身，而是希望与在地文化建立联结。

于是我们围绕“江南生活方式”，打造了3“in”服务体系，只要客人住进南园，就能完整体验苏州的吃、住、行、游、购、娱。

作为一家有着70多年历史的酒店，我们同样也面临一个现实问题：我们该如何吸引年轻人？

对我们来说，唯有不断创新，才能吸引年轻人、获得关注。

因此，我们提炼“复古、摩登、童趣、南园＋”八字品牌基因，作为品牌焕新方向。

• 复古方面，依托蒋纬国故居，深挖民国元素，推出系列复古产品。
• 摩登方面，策划节日主题活动，将潮流元素融入酒店场景。
• 童趣方面，推出“童趣南园”，设计产品帮助孩子了解苏州园林和传统文化。
• “南园＋”方面，与苏州博物馆、非遗办公室合作，丰富体验，将资源转化为营收。

我2019年接任总经理时，首要难题是成本压力。

但无论是人员管理、服务流程、人才培养还是市场销售，我们都在用数字化工具衡量和优化，其中四个体系的构建，对运营提升起到至关重要的作用。

值得注意的是，我们还是全国第一家建立客户数据平台（CDP）的单体酒店。就像前面说的，服务已经从“人对人”的基础服务，升级为“体验服务”。销售人员不再依赖传统线下拜访，而是全面拥抱数字化。

举个例子：三八节前，我想给一年内消费过、年龄40至45岁的女性客户发送信息。以前找不到精准渠道，现在用CDP系统标签管理，用36个产品智能推荐，精准把握客户喜好。

后台数据清晰显示哪些产品无人问津，及时优化，确保客人在南园宾馆体验到更新鲜的内容和服务。

我认为，不只是“跑客户”，更是“创造产品”。在行业承压、成本上升的背景下，如果还停留在价格竞争，就很难有突破。

有人可能认为我们做得好，是因为地理位置好、资源条件优越。但真正影响业绩的其实不是这些表层因素，而是一套通用的底层逻辑，这套“公式”是可以复制的。

酒店运营归根结底是两件事：提高效率、提升体验。数字化不是为了看报表或盯员工，而是为真正提升效率。

数字化让我们摆脱经验主义，回归数据决策。企业数字化是否成功，不是看用了多少系统和平台，而是看多少关键决策是基于数字化做出的。

从资源角度看，我一直清楚总经理与中基层职责区分。但很多单体酒店，无论职位高低，都忙于一线琐碎，总经理盯现场，主管陷流程，难以做大做强。

2020年，我们上线了多个系统，经过多轮价格谈判，最终整体投入得到了很大的控制。现在再做一遍，成本可能翻倍。

很多人问我：你们用了什么系统、哪些功能？但我更在意两个问题：

第一，为什么要做数字化？答案是：为了更了解客户，也更了解运营。

过去排房、维修，主要靠经验，很多决策是盲目的。现在，数据清晰地告诉我们问题在哪里。

比如，有的房间一年维修七十多次；有的客房阿姨每天要帮客人开二十多次门——因为门卡频繁失效。以前这些细节我们看不到，现在一目了然。

我们总说提升服务价值，但如果员工每天忙着开门、送水，哪有时间真正关注客户体验？所以，数字化首先是拉近我们与客户的距离，洞察真实需求。

第二，数字化不仅是工具，更是一种思维方式。

单体酒店推动数字化不容易，很多事要自己扛，越是如此，越要建立“数字化思维”。我常说自己像个“中台”，把四套系统、上万个数据点，归纳成一句话、一张图，辅助决策。

第三，从成本效益看，我们的关键不在“上了什么系统”，而是组织结构的重建。

只有系统、人、流程三者协同，才能发挥真正价值。我们不是简单“上线”，而是从组织到机制，全面调整。

很多人认为单体酒店无需讲战略、愿景，只要跟着集团走。但我们始终把自己当成一个“超级单店”来运营，每年都会重新审视和调整战略方向。

比如，今年我们判断客房市场整体承压，于是主动拿出67间房进行改造，而不是通过降价竞争。虽然很多人不理解，但结果是：平均房价同比提升4%-5%，餐饮收入增长8%。

关于单店管理，我总结了三点：

• 中高层要成为真正的“领导者”，领导不是靠KPI或奖金，而是要让员工心甘情愿跟你走。
• 用数字化理解客户、理解自己，而不是靠经验处理新问题。
• 制定清晰的激励策略，让每个员工明白自己的目标与企业目标之间的关系。

总的来说，虽然酒店行业特别是单店经营难度在加大，但只要把管理放在核心位置，结合科学方法与数字化工具，依然可以做出成绩。

管理的本质，是带团队打胜仗。现在，工具和方法都不缺，关键在于你是否真正去用、会不会用。

以上是我所有的演讲内容，谢谢大家！