对话金辉：中国酒店业不能陷入过度内卷

“当前三四线市场的酒店供应数量并不短缺，核心缺口在于高质量供应。”

“无论是新平台还是新渠道，核心在于为消费者创造新价值，而非陷入‘内卷’，单纯通过打折、促销竞争。”

9月11日上午，在2025 环球旅讯峰会【住宿业峰会】论坛上“从优秀到卓越：中国酒店产品的再进化路径”环节中，华住集团CEO金辉在与环球旅讯CEO李超的对话中，金句迭出，全面呈现了华住的发展路径与行业思考。

从左到右依次为：李超、金辉

以下为对话实录，内容有删减。

李超：今年，京东今年参加我们峰会活动，同时腾讯、小红书、B站、抖音等新互联网平台也出现在咱们活动上，近期高德也发布了新的榜单产品。请问您如何看待这些新渠道进入，对酒店行业的影响？

金辉：首先，在当前文旅与旅游市场蓬勃发展的背景下，消费者需求愈发多样化、个性化，这使得行业对更多渠道及新场景形态产生需求，新渠道的进入是对满足消费者需求的有益尝试与探索。

对于酒店业而言，我们始终与OTA及小红书等新平台保持紧密合作，不同平台在服务客户方面具有不同价值与意义。

无论是新平台还是新渠道，核心在于为消费者创造新价值，而非陷入“内卷”，单纯通过打折、促销竞争。

只有平台与酒店线下服务相结合，为客户提供更多元的服务体验，这样的合作才具备生命力，才能实现长期发展。

李超：如果京东等平台能提供远低于当前OTA平台的佣金，您是否会将酒店最好的产品提供给这类平台？毕竟对酒店而言，这意味着新渠道、更低佣金及新客户群体。

金辉：佣金是商业模式的重要组成部分，但并非全部。

合理的佣金确实具有吸引力，我们也会重视合作伙伴的利益与价值诉求，但更需全面考量——该合作能否为行业、消费者及酒店加盟商提供更优质的服务，能否帮助各方实现新价值。

行业的可持续发展与生态健康才是我们的核心期许，我们不希望行业陷入过度“内卷”，仅以比拼渠道成本为竞争焦点，最终仍需回归为消费者创造更优质服务与体验的本质。

李超：今年是华住成立20周年，去年华住已突破“万店大关”。华住在20周年之际提出“再出发”的口号，请问“再出发”对你们意味着什么？ 

金辉：“再出发”可理解为华住历经20年发展后，整顿行装与心态，以全新状态重新踏上发展征程。

20年来，华住取得了一定成绩，但也还有进步空间，“再出发”正是针对这些情况的战略调整，核心包含三方面内涵。

一是树立更远大目标。华住致力于从优秀迈向卓越，成为世界级酒店集团，这要求我们具备世界级的规模、管理能力与品牌影响力。正如“希望华住成为酒店业的华为”这一期许，我们旨在代表中国酒店业达到世界级高度。

二是突破自身局限。摒弃过去线性的发展模式，结合当前新形势与未来客户需求变化，突破组织边界与惯性，探索新的发展路径。

三是保持创业与奋斗本色。尽管目标更为远大，但我们仍需脚踏实地，以创业的激情应对未来发展中的挑战，实现持续突破。

去年，华住的全球酒店排名已从第五上升至第四。

关于世界级目标，我们可拆解为三项具体任务：

其一，世界级的规模，2030年房间数量比肩全球头部酒店集团；

其二，世界级的管理，提升管理专业化水平，围绕客户体验与服务持续优化；

其三，世界级品牌，例如汉庭已成为全球最大的单一酒店品牌，全季也成为全球第四大品牌，未来也将继续在服务体验、产品设计等方面进一步提升。

而赢得更多中国客户的认可，是实现世界级目标的关键。

李超：当前国内头部酒店品牌及万豪、洲际等国际酒店品牌，均将战略重心转向三四线城市等低线市场，且从数据来看，中端与高端酒店市场连锁化率已超50%，经济型酒店市场连锁化率近30%。请问在当前经济环境下，三四线市场是否有足够空间供连锁酒店品牌渗透？您如何看待这一市场空间？

金辉：华住早在2019年底便提出布局三四线市场。

随着乡村振兴战略推进、高铁网络完善及新能源汽车普及带来的出行便利性提升，内循环背景下低线市场（尤其是旅游目的地）过去几年实现了良好增长。

但需明确的是，当前三四线市场的酒店供应数量并不短缺，核心缺口在于高质量供应。华住的理念并非“创造市场”，而是依托自身在品牌管理、供应链、科技等领域的能力，改造现有低质量供给。

从市场机会来看，对于多数企业而言，大规模布局三四线市场的机会已不显著；但对华住这类具备高质量供应改造能力的企业，仍有巨大市场空间——通过科技效率与资源优势，为市场提供供给侧改革方案，为消费者打造高性价比、优体验的产品与服务，这与单纯“开更多门店”的思路存在本质区别。

至于国际品牌在三四线市场的渗透，他们早期的尝试确实抓住了时代机遇，但酒店与咖啡等行业类似，本质上依赖本土化经营能力。

面对客户需求变化，中国企业在提供敏捷、优质的产品与服务方面具备天然优势——更了解中国市场、消费者及加盟商与业主需求，因此华住在三四线市场发展中拥有独特竞争力。

李超：华住会今年进行了重大升级，请问升级的核心关键点有哪些？实施后为华住的中央预定率等指标带来了哪些显著变化？

金辉：华住会是华住的核心资产与核心竞争力，以华住会为核心的营销战略是我们长期秉持的方向。

今年华住会升级的核心举措及成效主要包含有：

保障会员核心权益：在“贵即赔”项目中，我们顶住内部管理压力、投入大量资源，确保会员权益与价格优势，这是会员体系运营的首要基础。基于此，今年华住会会员数量持续增长，会员预定占比也在高位基础上实现稳步提升。

探索场景与体验创新：结合新时代客户需求与场景变化，依托华住作为酒店管理公司的线下履约交付能力，探索为客户提供更多定制化、个性化服务，拓展华住会的场景价值（如融合预定功能与线下服务）。

拓展跨场景合作：作为中国乃至全球头部会员体系，华住会具备多场景延伸能力。今年与滴滴的合作便是行业引领性尝试，未来我们将继续联合更多垂类头部服务商，打造独特的场景体验，为消费者创造更多价值。

未来我们将持续加大投入，深化华住会在会员服务与场景拓展方面的作用。

李超：华住有布局TMC业务的规划，且目标客群指向三四线市场未进行集中化管理的商务散客。这是否意味着未来华住在低线市场与OTA的竞争会更加激烈？

金辉：我们认为这并非竞争关系，而是互补。

携程仍是华住最大的TMC合作伙伴，我们高度重视并珍惜这一合作。

华住会的探索方向是，在为商旅散客、商务散客提供服务的基础上，借助新技术平台为企业端客户提供更完整的服务。

当前，我们正与携程、滴滴等合作伙伴通过上下游整合，在场景履约（尤其是复杂线下履约场景）方面提升客户体验。

只有赢得更多企业与客户的信赖，才能为行业长期发展奠定基础。

李超：请问华住未来在国际化扩张方面有哪些明确目标？目前华住德意志酒店业务主要集中在欧洲与中东市场，对于东南亚及其他国家和地区市场，是否有明确的扩张计划？

金辉：目前华住是中国客房数量最多的酒店集团，同时也是德国最大的酒店公司。

2019年收购德国酒店业务后，我们正式启动国际化进程，未来三至五年的国际化战略核心主要包含有：

一是以中国市场为核心。

深耕中国仍是首要战略，我们正致力于在国民、中高端、高端等各赛道，及商务、文旅度假等各场景实现全系列酒店覆盖。

二是东南亚市场探索。

今年我们已启动东南亚市场发展，在老挝、柬埔寨、马来西亚等国的签约进展良好。

这一布局与中国制造业国际化趋势相契合——制造业出海带来了更多投资商与商旅需求，我们将依托这一趋势，探索国际化路径。

预计2030年前，华住将在东南亚完成较好的网络布局（如老挝、柬埔寨市场，华住有望成为当地供应规模最大、品质最优的酒店集团）。

国际化是华住重要的战略版图，我们将以中国市场为基础，培养国际化视野，通过双向循环助力企业发展。

从长期来看，华住若要成为世界级企业，国际化是必经之路，因此当前我们正持续孵化管理能力与品牌能力，为未来国际化发展做好准备。

最终目标方面，我们希望2030年能代表中国酒店业，成为比肩国际头部公司的酒店集团，并为此持续努力。