Uber财报解读：网约车之王，搅动餐饮供应链深水区

*本文为评论员投稿，不代表环球旅讯立场

在全球平台经济的演化中，美国的Uber与中国的滴滴、美团分别走出了两条既值得借鉴又高度差异的路径。

Uber始终维持“出行”与“配送”双引擎推进，近年在物流、广告、AI与供应链整合上逐步深化，构筑出一个全球罕见的运输型平台；反观中国市场，滴滴专注网约车，美团深耕本地生活。

Uber在2025Q3财报中强调了，配送供应链延展与自动驾驶车队对资产负债表与劳动成本的重构，这一趋势相信中国也有会对应的命题——走势不同，但仍会有可持续的利润路径。

二次加速的成长信号

Uber在2025Q3交出对规模性公司而言属于完美的成绩单：在季交易额达400亿美金量级后，交易额、营收、EBITDA年增都超过20%，分别为21%、20%、33%，达497亿美元、135亿美元、22.6 亿美元。

值得注意的是，上述财务指标大部分创下自2023年以来的最高增速，而Q3行程量年增22%，在万圣节周末两天，平台达1.3亿次行程，占Q3整体的3.7%，亦创下近年新高，这意味着平台模式再次进入高速增长的阶段性信号，而非基于季节性或规模变大降低增速。

不过仍须指出，本季净利中的40.5亿美元来自deferred tax assets的“税务估值释放”，属一次性会计利益。若剔除这些，Uber的运营利润年度略有减速，但我们认为仍属合理进展，前三季运营利润累计达55.1亿美元，我们仍认为未来两年内，Uber可以突破年度100亿美元运营利润的门坎。

此外，Uber也提出六大策略方向，包括深化跨平台互动、自动驾驶整合、拓展本地杂货零售、基于AI拓展新职工作、协助120万家商户推动销售，并将生成式AI技术导入运营与客户体验。海择资本择重点于下说明。

外卖与杂货

从“疫情红利”到“新真实模型”

Uber六大策略的三项（深化跨平台互动、拓展本地杂货零售、协助120万家商户推动销售），直接与配送服务相关。

虽然食品与杂货在全球是庞大市场，食品市场规模达2万亿美元，杂货市场规模更高达10万亿美元。但此前外界共识仅将外卖与杂货配送视为疫情下的短期红利，对在线实时配送的转化率及可能进展，各有不同解读。然而本季Uber用财务数据证明，巨大市场至少对Uber而言是可实现的。

Dara在电话会议中明言，Uber Eats与Grocery事业已进入“现金流为正”的阶段，尤其非餐配送（如日常杂货、便利品）占比持续提高，平台重心正从餐厅延展至生活消费全场景。

根据披露，目前Grocery订单的年化总交易额已达120亿美元，成长速度明显优于餐饮配送，且已开始贡献正的可变利润（positive variable margin）。虽然这不意味着GAPP角度的盈亏平衡，但结合公司所说明，仍有约30%的出行用户未曾使用过Uber Eats，75%从未接触杂货配送，这确实让投资人给了对交叉销售的良性预期。

Uber对交叉销售提及“Rise Eats”策略，即在乘车路径中主动推荐多去一个如Starbucks之类的商户地点，这对星巴克是增量业务，也可能符合用户需求，强化交易转化。

我们认为，虽然听起来会对用户体验造成影响，但具体还是看平台如何推动这类将单笔交易转向生活餐饮的整合服务；而且，此类交叉销售机制既是另一种能从餐饮商户盈利的方式，也可尝试扩展至快销零售品牌，或非仅限于餐饮品类。

Toast策略联盟

供应链整合的开端，而非终点

另一个与外卖配送服务相关的，是Uber与美国中小型餐厅POS领导品牌Toast 展开深度整合。根据说明，一间使用Toast的餐厅，几乎不需要额外设定，就可以同步在Uber Eats上营运。使用Toast系统的餐厅，能自动同步菜单、价格、库存与图片至Uber Eats，大幅减少开通门坎与日常营运摩擦。

这如同各类跨平台的战略联盟，不会只是技术上的无缝串接，更是一场“渠道交换”的策略联盟。Uber得以快速触及Toast的庞大B端商户基础，扩展供应商密度与品项广度；Toast则可藉Uber跨境平台，探索美国以外市场的拓展机会。这种结合API与国际地盘的互补策略，为双方带来极高的拓展效益。当然按照Uber的历史经验，这并非100%的成功模式，比如此前与P2P用车商Turo的合作可为殷鉴。

海择资本更重视的是，若观察长期潜力，此举更可能是Uber从to C点餐平台向to B餐饮供应链延伸的第一步。一旦平台掌握菜单与订单流，下一步或将进入：智能菜单优化、云端厨房整合、支付流收编、B2B采购推荐，乃至渗透具体实物供应链与供应链金融类产品。

中国生活服务业者美团已完成从配送到B2B采购的垂直整合，透过B端工具如快驴、美团管家进行POS、供应链、进销存与物流配送的垂直整合。与Toast的整合可能是Uber走向供应链深水区的起点，而餐饮供应链之路要渗透到什么程度，没有正确答案，但会是Uber要面对的终点选择之一。

自动驾驶车队与司机

多重收入的矛盾

Uber本季明确揭示与英伟达与Stellantis合作部署L4级自动驾驶汽车，首批 5,000辆已导入平台，部署城市包括美国凤凰城、奥斯汀与亚特兰大。Uber指出，这些自动驾驶汽车（Autonomous Vehicle）车辆运营数据已证明当初的假说：即平均单车日收益高于人类驾驶车队，未来可望取代大量人工成本，进一步优化平台毛利率。

财报亦提及未来车队的可能归属。自动驾驶车队早期会放在资产负债表中确认经济效益，但最终可能如同酒店产权，可以作为收益工具，归属于私募股权公司或专业的车队公司。我们认为Uber将定位为平台营运者角色，将自动驾驶车队视为数字化不动产资产，不大量持有车队，仅收取分润与调度费用。这也意味着，尽管目前仍缺乏明确的会计分类与资本市场机制，但若未来能建立稳定的LTV、残值预估与收入模型，自驾车队确实有潜力成为一种类似营运性不动产资产的证券化目标（如饭店房产信托REITs）。

然而，在大力发展自驾车队的同时，Uber也强调这不会让原有司机失去工作，Uber甚至提供了新的“多重收入（multiple gigs initiative）”计划，包括Uber AI解决方案带动的“AI数据标注任务”，如语音评估、影像批注等，能为司机与配送员提供额外收入机会，作为能”创造工作、而非取代工作”的证明。

这样的关怀从产业结构看却显得薄弱。数据标注任务本质是模型早期训练所需，一旦AI系统稳定，该类需求将大幅萎缩，无法成为长期性就业选项。再者，多数数据标注平台报酬偏低，虽可理解Uber在寻找平台内部劳动力再分配的尝试，但若无实质薪资基准与福利制度支持，容易沦为“短期安抚市场、长期缺乏劳动价值创造”的反指标。

网约车/配送平台经济的

新成熟形态

Uber本季表现展现出在疫情后复苏的新转折。无论是核心配送业务的成熟、与供应链上游的深化合作，还是自动驾驶与AI在资产操作与模型构建上的布局，都为平台经济的再延展建立了成熟形态。

下一个观察点，我们认为关键在于：驾驶人力的替代与再分配、资产型车队的会计与融资模型落地，以及外卖业务能否扩展至生鲜或杂货供应链中段。这也许不是适合竞争对手抄袭的作业，但会是一个在全球可借鉴的商业典范。