航空公司的品牌“护城河”

　　经济上的“护城河”概念，最早由投资大师沃伦•巴菲特提出，意指企业足以抵御竞争对手的可持续竞争优势，这是能使企业常年保持竞争优势的结构性特征，更是竞争对手难以复制的品质——如同城堡的护城河一般。

　　在航空业竞争愈发激烈的今天，“护城河”概念的重要性尤其凸显。谁首先拥有了一条坚不可摧的品牌“护城河”，谁就可以在相当长的周期内具有持续稳定的竞争优势。凭借这种优势实现超额收益，并且随着时间的推移，还能不断地获得超过航空业市场正常增长的盈利。特别对于航空机票这种同质化非常严重的商品，要将其以高于市场均衡的价格卖出，谋求可观利润，的确并非易事。但修建一条强大的品牌“护城河”，却可以为航空公司实现长期超额收益提供坚实的保障，而品牌“护城河”的两大基石则是善用无形资产以及提高逃逸成本。

　　无形资产价值最大化

　　2010年，面对行业异常激烈的竞争，面对中国高铁的新挑战，仅国航、东航、南航三大航的利润就超过了200亿元，达到了历史上从未有过的高度。国际航协公布的最新一份全球航空业盈利报告显示，2010年全球航空业盈利预计达151亿美元，同时一半以上的盈利来自亚太地区的航空公司，合计高达77亿美元。这是该地区有史以来最大的盈利额，在很大程度上也得益于中国市场的强劲增长。纵观航空公司在资本市场的表现，国航以200亿美元的市值高居全球航空公司榜首，南航以110亿美元的市值位列第四位。而国内各航空公司的品牌价值加起来达到近千亿人民币。其中，国航更是连续四年跻身世界品牌500强，最新评测的品牌价值更达到416亿元人民币。

　　根据布菜尔和沃曼在2001年给出的定义：无形资产是指企业商品生产或劳务提供中，使用的或企业控制的能够带来未来预期收益的非实物资产。据此推论，无形资产也应该为企业带来真金白银而非空有其名。

　　然而，如何将数百亿元的品牌价值转化为真金白银，而不是仅仅停留在纸面？毕竟，没有深耕的品牌既经不起对手的竞争，也经不起自身无序的折腾。只有当消费者的购买意愿不断提高，消费者对航空公司品牌的依赖性不断增强时，无形资产的价值才能够真正体现出来。

　　众所周知的国际奢侈品牌LVHM所生产的皮包，就使用功能而言，与其他品牌的皮包没有任何功能性差别。仅仅是一个小小的LOGO，为何就使其价格高出数倍乃至数十倍？这样的溢价就是无形资产的品牌号召力。一位旅客外出旅行，将搭乘一种交通工具作为自己的出行方式时，如果选择某家航空公司能够成为其衬托身份的举动，甚至能成为其事业、家庭成功的象征时，我们就可以顺理成章地如同LVHM一般收取无形资产溢价。让我们的LOGO成为区别于竞争对手的品牌“护城河”，实现超过市场均值的收益，这超出的部分就是航空公司应该为品牌所赋予的内涵。

　　在品牌内涵上大做文章，让航空公司的品牌与高消费人群的价值观对接。航空业的基础产品是航空位移服务，看起来并没有可以大做文章的地方，但就像LVHM、HERMES等国际奢侈品品牌一样，为看似平淡无奇的功能性产品，成功注入生活品味以及阶层归属感的文化内涵，并被市场所广泛接受，品牌溢价就能够显现出来。值得一提的是，有数千年文化积淀的中国文化符号，早已被广泛地输出并几乎成为了中国的象征，如将此类形象与航空公司的品牌对接，则可起到事半功倍的效果。

　　在中国经济快速发展、中国民航业也突飞猛进的今天，人们的出行选择早已不仅仅是简单位移，而更多转向了舒适、方便甚至是身份象征与阶层归属感的阶段。如果一张航空公司常旅客的金卡不但能够得到航空旅行的便利，更能够带来身份的认同时，这部分的额外需求所产生的利润，就已经开始慢慢转化成航空公司的盈利了。

　　对航空公司来说，尽管无形资产看不见摸不着，但用好无形资产势必将成为最具价值的竞争优势来源。对航空服务这个行业来说，同质化不可谓不高，竞争也不可谓不激烈。现有金字招牌的重要功能，绝不应仅仅表现为受欢迎程度，而应更多地表现为影响消费者的消费行为。与之相反，如果我们的无形资产不能带来定价权或促进客户的购买力，不管我们的品牌多么家喻户晓，都不具市场竞争优势，相应地，其价值也就无法真正显现出来。

　　提高逃逸成本

　　如果问你最常用哪一家银行的信用卡，笔者相信，绝大多数读者的回答都是仅回答某一家银行；可同样的，如果问你最常搭乘的是哪一家航空公司的航班时，也许我们得到的回答无法让任何一家航空公司满意。为何我们对信用卡银行的忠诚度如此之高，对航空公司的忠诚度却差强人意呢？其实答案并不复杂，只是因为注销与更换信用卡银行的手续太复杂了，即逃逸成本太高了。而旅行时换一家航空公司却出奇地简单，在网站上点击一下或是找机票代理商预定一下就好。我们可以看到逃逸成本同样也是一种非常有价值的竞争优势，对于银行来说，客户很难跑到竞争对手那里，所以为客户提供服务所产生的收益几乎就可以毫无悬念地落入自己的腰包。换句话说，我们的客户选择竞争对手所提供的服务，那么他所得到的收益将无法弥补他为此付出的成本。

　　对于航空公司来说，有哪些途径可以提高客户的逃逸成本呢？固然，我们无论如何，也不能通过让旅客更换航空公司的程序更复杂、更繁琐，来提高旅客的逃逸成本，那样的话，我们的常旅客都会跑光（虽然我们的信用卡银行通常都是这么做的）。既然我们不能不负责任地提高旅客的逃逸成本，那就不如提高旅客不逃逸的收益，这也将是双赢的方法。差别化对待我们的旅客们，便是提高逃逸成本的前提。首先为高端旅客提供类似于私人银行的专职化服务，让旅客像关心他们的财富那样关心他们的出行，并通过这样的方式，提高高端旅客出行的方便程度以及舒适程度，整合从地面到空中所有纵向产业链上我们所能够提供的服务。建立一套客户经理制度，对高端客户实现全方位的沟通与服务，能够卓有成效地提高这一批旅客的用户黏性，进一步提高他们相应的逃逸成本。

　　对于普通旅客，就通过整合纵向价值链的方式提高旅客不逃逸的收益，以国航为例，国航的常旅客会员目前已逾2000万，如果让这2000万旅客未来只搭乘国航，而不是竞争对手的航班，所产生的收益将是巨大的。或者说，让国航知音会员卡像信用卡那样真正成为旅客钱包中的“常驻人口”。通过拓宽国航常旅客计划合作伙伴，真正扩大里程兑换项目的范围。比如说，用里程兑换餐厅的菜品、商场礼券，甚至逐步发展成兑换公交一卡通额度、高铁车票。与众多合作伙伴建立排他性的合作关系，让旅客切身体会到成为国航的常旅客之后所能得到的便利，以及离开国航常旅客所需要付出的高昂成本。也就是说，无论是高端旅客还是普通旅客，让特定航空公司成为他们在航空旅行之内和之外依赖的伙伴。充分发挥网络效应的魔力，创造一个既有深度又有广度的蓄水池，通过一系列的举措提高旅客的逃逸成本。有了忠诚的旅客，利润也将会更加忠诚。

　　深刻理解品牌“护城河”的经济价值，并且通过一系列手段与措施将其修建起来，让航空公司的盈利城堡更加稳固，进而实现长期的超额收益。在航空业日趋激烈的竞争当中，仅仅拥有短期的高市场份额、科学的管控手段，对于航空公司来说还远远不够。因为同质化的产品决定了市场份额的不稳定性；变幻莫测的经济局势，决定了管控手段在时间与空间上的有限性。

　　然而，如果我们的航空公司通过善用无形资产与提高逃逸成本等手段，为自身修建了一条经济“护城河”。这样的“航空产品+‘护城河’”的盈利模式，将成为竞争对手难以复制的、可持续盈利的优势。更重要的是，随着高收益、高忠诚度的客户所占的比例不断扩大，收入结构也将更加稳固，更加坚不可摧。尤其是对于航空业这种对经济周期极其敏感的行业来说，我们的品牌“护城河”完工之日，便是利润奇迹实现之时。