什么样的联盟能让单体酒店成功突围?

联盟之路能帮助单体酒店从国际品牌和本土连锁的打压困境中成功突围吗?什么样的联盟才能在产业链中发现价值、创造价值?笔者解析了酒店联盟的成败案例,并从中寻找答案。

    长期以来单体酒店一直在国际酒店集团和本土连锁酒店的打压下寻求突围。随着在线旅游的迅猛发展,产品定价权和销售渠道逐步丧失,单体酒店遭遇了从未有过的生存危机,Web2.0时代的到来又让他们成了网络经济的弃儿,艰难生存在行业价值链的末端。企业的成长往往通过三种路径,即内生性成长、并购和联盟,当前两种路径都不再眷顾单体酒店这种业态时,酒店联盟的呼声常会响起,但结果却往往是虎头蛇尾、昙花一现。究竟是什么阻碍了联盟的集聚和发展? 联盟之路能否让单体酒店成功突围?我们从酒店联盟实例及联盟自身的运行规则中去寻求答案。

  一、成功的酒店联盟需要有一个基于加盟酒店核心业务需求的“联盟战略”作为指导,一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的。

  单体酒店目前业务战略发展的主要障碍是品牌价值的弱化和营销渠道的缺失,若能从这两个角度去制定联盟战略,酒店联盟就有了成功的基础。美国最佳西方国际集团(Best Western International,Inc.)是全球单一品牌最大的酒店加盟连锁集团,拥有4100多家成员酒店,分布在88个国家和地区。品牌和渠道的优势是最佳西方联盟成功运营的基石,其海外酒店网上的预订量已达到总预订的44%,在过去的5年里,最佳西方的网上预订量以每年54%的速度增长。但在国内,由于品牌推广不力、产品定位模糊,和其他通过委托管理形式进行品牌扩张的国际连锁酒店相比,最佳西方的品牌和渠道的优势尚未确立。

  另一家知名的国际酒店联盟是成立于1928年的世界一流酒店联盟集团(The Leading Hotels of the World,简称LHW),现在旗下有450家酒店,和其他国际品牌连锁酒店一样,它有自己的销售团队、呼叫中心和市场推广,并确立了自己独特的会员体系和品牌价值,但区别于国际连锁品牌酒店,LHW旗下酒店是由各自的业主方来管理,和连锁品牌要求全球统一化相比,LHW的成员都保留了各自的特质,这恰恰造就了酒店联盟的独特魅力。

  二、联盟必须为其成员提供先进的管理技术和信息管理能力,并实现技术资源的共享

  预定中心的建立、在线直销及分销平台的搭建、信息化的会员管理体系以及从GDS到CRS直到PMS的无缝连接技术,这些现代服务企业必须具备的核心能力,单体酒店已无法通过自身的努力去实现,一日千里的互联网技术更新更把单体酒店远远抛在身后,而这正是联盟能扯起大旗的技术基础。管理和技术资源的共享,使得单店在加盟后即刻打破地域和技术水平的边界,首先在运营能力方面建立起规模企业才具备的优势。欧美无关联产权、无管理关系的酒店联盟都首先确立了技术领先的市场渠道管理能力以及客户关系管理能力,单体酒店入盟后可获取联盟共享的技术、营销等能力,然后再以某种联盟的形式迅速规模化,比如“最佳西方”的完全联营模式和“世界小型豪华酒店(Small Luxury Hotels)”的营销联营模式等。

  三、联盟必须确立联盟成员间的竞合关系,确立规模化优势,避免成员间相互削弱的市场竞争

      联盟的本质是以市场份额、行业技术、渠道优势等规模化能力为导向的高度专业化、信息化的共享平台,通过品牌共享、渠道共享、信息共享、优惠共享等,彻底解决单店无法逾越的品牌、渠道、客户管理等方面的障碍,联盟成员间的竞合原则必须被坚持。单体酒店加盟的目的如果仅仅是为了获取联盟内部其他成员的核心资源来壮大自己,或者联盟的发起者抱有类似的意图,这样的联盟注定只能过把瘾就死。三年前“七天酒店连锁”发起的“星月联盟”一度名噪一时,其后则渐渐淡出行业视野。今年六月份,金陵连锁酒店与香港最具规模的酒店集团之一的富豪国际酒店达成营销联盟----这个最简单意义上的酒店联盟,让双方的贵宾会员互享双方推出的多项独家优惠,并可共用预订中心,共同体验两集团旗下酒店的服务及设施。显然这不是客源的争夺而是共享,该联盟成功的先决条件,业内人士一看便知,金陵旗下百家酒店大都分布在华东一二线城市,而富豪则立足香港、辐射周边,地域的互补性凸显,这样的联盟无疑创造了新的客户价值,这也正是酒店联盟的核心诉求。

  四、通过专业的第三方运作来建立联盟支持管理体系,而第三方必须参与甚至主导产业价值链的搭建

  国内曾有过较多的单体酒店自发结盟的商业实践,“中国名酒店组织”是典型的案例之一,但这家从松散俱乐部开始蹒跚走来的单店联盟至今仍无法形成一个酒店联盟必须具有的核心能力----市场及渠道的能力,品牌构建亦无从谈起,其战略定位还未突破“联谊导向”,该联盟的“非盈利性”则更让人费解。现在业内人士都意识到,没有专业的第三方运作,酒店联盟几乎不可能成功,但第三方在哪里,仅仅是一家高度专业化的酒店管理公司吗?答案依然是NO!笔者认为,这个第三方只能从行业的价值链中产生。酒店行业的价值链无疑是围绕“客源市场—营销渠道—客户体验—客户价值实现”而展开,典型的价值链末端的成功案例是“国际金钥匙大酒店组织(UICH)”,这个酒店联盟基于客户体验和客户价值的实现而独树一帜;基于市场和渠道的案例在航空业早有例证,航空业三大联盟(星空联盟、天合、寰宇)均是因此而生,而国内目前较为成功的单体酒店联盟----星程酒店连锁,也正是源于市场和渠道,星程已建立起技术、市场、规模化的优势,门店数量突破百家并开始分品牌运作。

  对单体酒店来讲,任何形式的加盟都必须付出成本,但新经济的汹涌巨浪已将他们逼入生存困境,市场、渠道、甚至客户体验都已经和规模化、品牌化、专业化、信息化紧密联系在一起,加盟?还是不加盟?这成了单体酒店业主无法回避的问题。其实,真正回答这个问题的,不是酒店业主,也不是各类品牌加盟商,当客户打开网页或拨通400电话时,他的选择将决定着你是在孤独中毁灭,还是能够抱团活着!

姜亦群
姜亦群

环球旅讯特约评论员

姜亦群先生长期从事连锁酒店、现代服务企业的管理工作,致力于服务营销、服务战略、服务绩效管控及信息技术在现代服务业中的应用。姜先生拥有南开大学工商管理硕士学位。

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评论

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联盟

你好我是4007酒店联盟的,希望能与你有更多的交流。

2011-08-05
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2011-08-05

无尽虚空

加入畅联,将为单体酒店打开另一片天空。

2011-08-02
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1
jonzhang:

想问下,畅联的蔡总还好吗?好久不见了。

2011-08-03

路过

请问现在星程不是在做联盟吗?怎么看呢

2011-07-27
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游客甲:

在不失去酒店自主性以及可以最大限度加盟风险的前提下,单体酒店可以考虑加盟到一个品牌。就其这两点而言,虽然不能所有单体酒店都适合加盟星程,但是的确是单体酒店寻求改革突破的一个有效途径。

2011-07-30

作者

近日和许多业内朋友电话讨论了酒店联盟,很感恩能和大家真诚交流,收益良多!大家对联盟和连锁的异同争议较多,我个人认为联盟其实和连锁还是有本质的区别,个人有些粗浅的见识两周内再写个小文,请大家拍砖,感谢!

2011-08-01
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怒u

市场、渠道、甚至客户体验都已经和规模化、品牌化、专业化、信息化紧密联系在一起,单店是加盟?还是不加盟?是纠结啊

2011-07-27
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jonzhang

姜先生好,我是商务vip酒店联盟的实践者,对您的观点和提炼深有同感,两年下来有喜有忧,有得有失,喜的是从大的趋势上来看越来越多的酒店从观念和需求上接受和认可联盟的思路,希望能在内生和外生渠道之外拥有独立的新的共享和交换渠道,,忧的是没有资本的介入,在客户会员管理系统数据库、crs、pms等硬件系统的整合上无法达到软件的匹配,导致事倍功半。期待与您做深层次交流!再次顶您,谢谢!(张国华)

2011-08-03
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作者:

感谢您的分享和交流!jiangyiqun@gmail.com

2011-08-03

haker

还要不断加油

2011-08-02
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句句

在行业价值链中能起到增值作用的,这样的联盟都能成功

2011-07-29
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