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Travelocity创始人探讨创新之道

环球旅讯 2012-10-23 10:20:48 English

Travelocity的创始人、Kayak现任董事长Terry Jones谈到了现在的旅游企业应如何进行创新。

  【环球旅讯】Travelocity的创始人、Kayak现任董事长Terry Jones在本月自己出版了其著作:《创新:在企业文化、团队和组织中进行创新》。

  过去几年他向超过40,000人发表演讲,该书收录了他在演讲和互动过程中提出的一些想法。

  Jones在他位于塔霍湖的家中与Tnooz的记者进行了访谈,涉及到了众多话题,他谈到了今日的旅游企业应如何进行创新。

  Jones了解什么是创新,他曾任职于10家初创企业,一开始他运营着一家由他联合创立的旅行社(位于芝加哥),后来他在一家IT公司工作,这家公司向旅游代理销售小型计算机。

  Jones说他可以判断一家初创企业“知道的东西很少,除了拥有一份用来获得融资的幻灯片演示报告以外”,也就是说,它们在制定预算计划、建立企业模式或组建团队方面没有任何实际经验。

  Jones所传达的最重要的信息是:管理者必须在企业内建立起一种文化:接受某种程度上的失败。

  起初,听起来Jones好像只是在喊口号,就像Richard Branson和其它企业家在自传中说的那句“接受失败”一样——并没有解读如何真正地在现实中做到接受失败。

  但与其它平常的励志演讲不同,Jones对创新的思考更具有深度,他引用了它所经历过的年代中很多旅游业中的例子来证明自己的观点。

  有时候创新来得太早

  Jones说,一个产品或服务之前也许并不成功,但这并不意味着它会再次失败。企业之前推出这个产品或服务的时机或许是错误的,他提到了一个例子——为一家OTA创建票价日历表。

  Travelocity是第一家创建基于日历的购物服务OTA,你无需输入特定日期,你可以使用日历来查看哪些日期的产品价格最低。

  但当时没有人使用这一功能,Travelocity过早推出该服务,顾客当时还在开始适应使用OTA。当然该工具后来获得了成功,这得益于Travelocity重新审视了过去的失败经验和吸取教训,并在第二次推出该工具时获得了成功。

  我们也曾尝试提供“共同购物”服务,两位用户可以一起进行购物,但没有人使用这项服务。它失败的原因是不是我们太过关注于技术,而顾客还没准备好呢?这个问题只能留给时间来解答。

  另一个例子:在1996年成立Travelocity之后不久,Jones和其团队犯了一个错误——他们收集了一些视频,这些视频展现了加勒比海度假地多姿多彩的片段,他们把这些视频刻录成CD。理论上,这些视频会吸引人们访问网站和点击链接购买旅游产品。(他们使用CD的原因是当时的带宽速度有限,因此播放在线视频并不实际。)

  上述项目在制作和向商铺运送CD方面的成本为100万美元,该项目在一开始的几个月花费了大量资金。Jones表示:

  “我只好对我的老板即美国航空前任CFO汇报说我损失了100万美元,当时我感到无比惊恐。”

  他问我说:“那你从中学习到了什么?”

  这是一个作为导师的例子,他不希望我再犯同样的错误,但他明确指出,他想要继续支持我们进行尝试,尽管我们并没有通过上述创新获得多少回报。

  企业必须改变奖励方式,以鼓励创新

  一个普通的工程师会这样想:如果某次创新是成功的,那他/她最多也只能获得小额加薪的奖励;但如果某次创新失败了,那他/她可能会被解雇。最终企业内只会出现一种不愿意冒险的文化。

  为了打破这种局面,企业的领导必须通过行动和语言来表明其支持创新。

  Jones喜欢引用储物用具零售商The Container Store的创始人Kip Tindell所说的一句话“你保持清醒的重要性超乎你所想。”作为企业中的领导者,你将成为榜样,你所做的事情将受到众人关注。

  “企业不一定要提供金钱奖励,当然它们也可以这样做。领导者真的应该跳过层层的中级管理人员,直接与基层员工建立联系,他们必须认真评估这些员工的想法,并付诸实践。”

  美国航空过去曾推行一个创意项目,它要求不同的部门必须对收集到的想法进行评估,因为财务部门不愿意去落实的想法可能会引起市场部、运营部或其它部门的兴趣,然后其它相关利益者可以争取预算,以支持这一想法的实行。

  Jones提到了自己的一个经验:

  他说,Travelocity的母公司Sabre曾进行过一次有关保留或出售Travelocity公司的内部讨论。

  Sabre的很多内部人员都想出售Travelocity,他们想要在他们现有的产品投入资金,这些产品比Travelocity能获得更多的利润,而当时Travelocity还在探寻其发展方向和模式。

  Sabre的总裁Mike Durham召集了所有相关人员进行会议,让各方都能发表各自的意见。当时我未被允许出席会议,我感到很害怕。

  不少人想出售Travelocity,然后把获得的现金加到该季度的财务报表当中,增加该季度的利润。

  最终,Travelocity获得了胜利。现在我们撇开Sabre当时做出不出售Travelocity这一决定的原因不谈,在这里我提两点:首先,我们后来为Sabre贡献了10亿美元的市值,Sabre将Travelocity独立上市,后来又进行回购。多年来, Sabre利用Travelocity获得了高额收入。如果当时它过早地出售Travelocity,那它就无法获得上述利益。

  我要提到的另一点与现在的人更为相关,那就是当时进行的讨论让每个人都发表了意见,让那些持质疑态度的人无法再提出批评。这些人可以用他们的想法去影响其它人的意见,但他们并没有好好抓住这个机会,于是公司做出决定,并实施下一步计划。开展这类讨论可以帮助公司在制定计划时达成一致的意见。

  Jones引用了最近《哈佛商业评论》发表的一篇有关全球企业创新比例的文章,该文章表明,特别出众的企业一般会把70%的创新资源用于核心产品;20%用于周边产品相关的计划;剩下的10%用于变革性的创新尝试。使用这一创新比例的企业正是华尔街的投资者所喜欢的。

  但对长期的绩效而言,创新投资带来的最重要的累积性回报倾向于遵循反比例:70%的回报来自变革性的创新尝试;20%来自与核心产品相关的计划;10%来自核心产品。

  Jones还提到了全球研究和咨询公司Forrester最近发布的一份报告,其结果显示,最具效益的想法的最大来源是你的员工,而不是你的客户或企业合作伙伴。

  如果这是正确的,那企业管理者面临的问题就是:“你是否有花足够的时间来与你的员工交谈,而不仅仅是专注于企业的管理?”

  “温水煮青蛙”

  分拆核心业务以进军增长市场是很困难的,面对这种情况,Jones会引用烘焙连锁店Panera Bread的CEO Ronald Shaich所说的话:

  “在很多大型企业中,他们都认为‘执行能力’(在实际工作中如何完成任务)远比‘发现能力’(尝试创新和寻找完成任务的新方法)重要。”

  Jones说这段话很好地总结了一个常见的问题,也就是让企业去拥抱变化。其中一个解决方案是在一个团队的基础上组建另一个团队,在创立Travelocity时,Jones在母公司所在大楼以外的另一栋大楼内设立了单独的办公室。

  美国航空的IT部门花费的成本过高,其采购部门效率过低,而广告和公关部门并没有真正地“深入了解”互联网客户。在这种情况下,我们选择独立于母公司,并开展自己的业务。

  但这样做并不足以让Travelocity免受风险的影响,Jones在其新书中提到了这一点,以下为摘要:

  我们在一开始建立EAASY SABRE品牌时,我们知道旅行代理会对在线预订产品感到担忧。因此我们的第一代系统允许客户进行预订,但他们必须把预订信息发送给旅行代理,让代理来进行出票操作。

  AOL和其它公司使用Sabre提供的系统并向其付费,同时当旅行代理为消费者的预订提供服务时我们会支付小额的奖励(约5美金,同时航空公司还会为他们支付出票的佣金)。

  这种模式在一段时间内适用,但旅行代理并没有真正地充分利用系统,预订信息会出现在一份难以理解的电子文件当中,他们从不会去查看这份文件。由于他们并不了解进行在线预订的新顾客,再加上他们忙于在电话上处理现有业务,他们很多时候往往会忽略在线预订业务。于是很遗憾地,这些在线预订超过了期限,于是这些预订就被取消了,因为代理并没有出票。顾客无疑会感到失望。

  在成立Travelocity之初,我们将业务转移到互联网平台,我们知道可能会面临更大的问题,因此当时创建了自己的旅行社,并允许顾客选择通过我们来预订或通过他们的当地代理进行预订。旅行行业媒体严厉指责我们的做法,但大多数代理对此依旧毫不关心。最终,为了提供最好的服务,我们不再运营旅行社,而只是进行出票操作。

  现在回想起来,这一“温水煮青蛙”的过程是一个有效缓解忧虑的方法。如果我们一开始就不使用任何代理,那我们将面对很大的问题,代理商也会在我们发展的过程中与我们抗争到底。

  该服务在6-7年间一直无法实现平稳的发展,Sabre内部的相关利益者不断要求停止提供该服务。

  销售部门称旅行代理想杀了我们,旅行代理商醒悟到,我们为他们的客户提供自动化的服务,因此在本质上是“把子弹卖给敌人。”简而言之,Sabre的销售团队希望叫停这一计划。

  Sabre的总裁Max D. Hopper则说:不,这很可能是行业未来的方向。他持续支持该项目,最终成为了我们现在所熟知的Travelocity。

  争议性的美航专业销售

  Jones说,美国航空创造出“收益管理”也是类似的情况。当时有人提议向市场上的其它企业出售收益管理技术,美航的市场部门极力反对,很多内部人员也持相同意见。

  美航的总裁Bob Crandall说:“既然一定会有人销售这一技术,那为什么我们不销售呢?”

  要支持这类创新,企业必须要有一位强大的领导者。

  在很多方面,创新可能都与适度调整企业计划有关,例如改变定价、顾客服务、销售策略或产品线的规划。你不一定要成为“拥有众多创意的人”,但你必须要采取更多实际行动,而不仅是口头上说说。

  展望未来

  在与Jones进行访谈时,我们问到:目前旅游企业面临着哪些急需解决的问题?

  Jones回答说:我不认为任何一家企业已经针对社交旅游提供了很好的解决方案,社交领域对旅游业具有极大的影响力,要知道,旅游推荐信息的首要来源依然是你所认识的人,问题是你如何利用这一点转化为收入。

  一些企业还做出了很多尝试,它们试着找到有关人们的背景、兴趣和个性的信息,并据此提供量身订做的推荐信息。我在Travelocity工作多年,到现在我还是无法提供一个解决方案。但最终会有人解决上述问题。

  人们一直在讨论GDS是否能增加价值或者航空公司的机票分销系统是否应弃用GDS,Jones曾在GDS和大型的OTA任职,鉴于其工作背景,他对于上述话题还是有着自己独特的看法。

  “我想知道航空公司在通过其官网销售辅助产品和其它产品方面做得如何?你是否真的在这些方面做得很好?”

  航空公司希望销售保险、行李费和具有额外空间的座位,并交叉销售里程和升舱服务。

  有些人认为,航空公司和GDS之间的争论与控制权和钱有关,双方的战争永无休止。

  一些媒体记者一直预测GDS至少在15年内会消失,但现在还没有出现这种迹象。

  大量(约60%)旅行者自行预订航班,因此美国有很多旅行代理商都停业了。GDS很不愿意看到大量客户流失,尽管现有的商务旅行协议所具备的平均价值高于OTA提供的休闲旅游业务的平均价值。

  GDS仍然是很赚钱的生意,它们的增长速度并不算快,但大多数GDS都能赚钱,而它们也采取了不少创新举措,使其客户感到满意。

  我认为真正能使局面发生改变的唯一情况是航空公司决定它们想要以不同的方式来操作商务旅行业务,而这正是交易业务的核心。

  所有航空公司都必须做出决定:是否要共同创建平台、就行业标准达成一致和通过不同的方式来做生意。

  经过了长时间的尝试以后,航空公司还是无法提出一个更好的解决方案。如果你无法提出一个更好的选择,那就是说现在的模式肯定是适用的。

  当然,它们可能只是没有足够的精力。航空公司一直受破产和被兼并的担忧所困扰,而这显然对它们产生了影响。 (Wing 编译)

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