酒店如何通过收益管理实现差异化？

　　【环球旅讯】注：这篇文章的作者为旅游业解决方案提供商RateGain的首席产品官Vishal Jain。

　　在当今的这个相互关联的世界，你的酒店可能难以形成差异化。

　　大多数酒店都拥有在线平台，它们跟你一样拥有相同的渠道合作伙伴。这些酒店的定价策略也与其竞争对手（你无疑也是其中之一）类似，而且它们专注于顾客满意度评分和在线关注度。

　　也许你的酒店并不缺技术支持，但你似乎很难找到自己的竞争优势，你所开发的产品并没有比其它酒店的产品更好，又或者说你的产品并不是竞争对手无法获得的。

　　对大多数聪明的酒店经营者而言，这是一个公平竞争的平台。

　　那你应该通过哪些差异化的策略来赢得与其它酒店的竞争？你也许希望竞争对手毫无想法，但事实却并非如此。

　　我们看到一些成功的酒店经营者采取了以下策略，以在这个不断变化且如奥林匹克运动会般高度竞争的领域中形成差异化。我们在下文中将“聪明的收益经理”（Smart Revenue Managers）简称为“SRM”。

　　1. 自动化分销不足以让酒店走向成功

　　酒店很容易会倾向于通过自动化流程来解决分销方面的问题。

　　将酒店的PMS与分销链当中的所有组成部分进行无缝的双向对接是一个理想化的状态，如果我们能实现这一点，那我们就不会有品牌网站的价格一致性的问题，而且我们的所有定价决策都将无缝地适用于所有平台，渠道合作伙伴也不会再发送有关“我们正被置于不利的境地”的邮件，所有方面都不会出现问题。

　　如果所有人获得的有关酒店库存的信息都是一致的，那我就可以高枕无忧了，对吧？

　　SRM及其团队并不满足于进行自动化分销，他们还会根据入住率、各渠道的分销成本以及预期的日均房价和每间可用客房收益来创建决策树。

　　决策树是一个各要素相互连接的模型，它可以提供准确的决策分析，酒店经营者可以借此来在同等的库存和入住率水平下最大化其收益。

　　2. 拥有新的视野和见解

　　酒店习惯于追踪其竞争对手在其网站所提供的价格和GDS预订量的情况（相关的渠道份额指标），并使用这些信息来制定用以抗衡竞争对手的策略。

　　与此同时，酒店顾客也非常活跃。他们已经找到了在线预订客房的新方式，无论是通过专门的网站、闪购、团购、移动APP、Facebook页面还是Twitter商家页面。

　　促销活动已经成为了产品组合中的不可或缺的一部分，所有主要的OTA目前都在与供应商合作伙伴进行合作，以通过促销活动来拉动预订量。

　　更有前瞻性的经营者（如SRM）已经开始追踪来自酒店的竞争对手、新兴渠道和新闻邮件的促销活动和产品，这些都预示着短期需求将受到潜在影响。

　　3. 关键在于投资回报率

　　SRM每月或每季度都会对每个具有需求的合作伙伴进行检视，他们会对这些合作伙伴对酒店的贡献进行详细的分析。

　　他将使用以下关键信息来完成会议前的报告：

　　• 与其它渠道相比，某个合作伙伴的预订窗口和前置时间模式是怎么样的

　　• 入住时间方面的模式

　　• 房型和售价方案

　　• 日均房价和所产生的客房收入

　　这些数据帮助酒店更好地了解情况，而且与更为常规的有关总预订量和收入的讨论相比，酒店用以检视渠道的上述方法更高效。

　　4. 数据的重点不在于数量，它的主要作用是帮助经营者制定决策

　　酒店使用竞争化的智能工具来在网上或者通过GDS来追踪市场情况。

　　酒店经常会收集所有可获取的数据，因为他们认为越多数据越好。

　　无论我们是将这些数据整合到收益管理系统还是商业智能工具，又或者说利用产品的视觉化功能，我们都需要记住数据分析的首要规则——“无用输入-无用输出”，尤其是在某些情况下，由于有很多数据很快就会变得没有价值，因此导致决策制定过程的成效不大。

　　SRM将分析每个主要渠道或渠道组合的预订窗口，他们会创建大量动态预订窗口来突出大量渠道接收到大部分预订的阶段。

　　SRM知道每种渠道都能吸引不同类型的业务和具有不同预订模式的客人，因为并非所有类型的顾客群都是一样的。

　　SRM还将追踪竞争对手在每个渠道的表现及其动态预订窗口，这将帮助他们获取关键数据，以提升业绩。

　　5. 对比酒店及其竞争对手的情况

　　当某家酒店对其产品与市场上的其它酒店的产品进行比较时，需要与相同类型的产品进行对比，将“苹果”与“苹果”进行对比是非常重要的。

　　大量酒店每年在填写完所有RFP（报价单）后，它们会开始认为“苹果”的定义就是酒店利用它用以定义其产品的方式来将其产品与竞争对手的产品进行比较。

　　比方说我的酒店所提供的基本型客房具有一定的面积和特定的设施，我需要找到竞争对手所提供的类似产品，然后再看看它们如何将该产品与其它服务进行打包（例如是否含早，又或者说是否涵盖一些将改变“苹果”的定义的其它服务或者餐饮服务），以对我的“苹果”下定义，然后将我的“苹果”与竞争对手的“苹果”进行对比。

　　某位SRM可能意识到他/她对“苹果”所下的定义（设置基准）正是顾客在选择一些酒店然后对比某家酒店及其竞争对手时对“苹果”所下的定义。

　　因此SRM采取了很聪明的做法——他们与顾客交谈，并查看历史预订数据，然后他们会将这些数据与未来的定价数据相结合，并推断拥有不同预算的顾客愿意支付多少价格，以计算出每天的房价。

　　这些分类使SRM得以对某个预算范围内酒店所提供的产品与其竞争对手提供的类似产品进行比较，并持续在顾客可承受的价格范围内为其提供最大的价值。

　　6. 对需求进行预测是不够的，酒店应分析需求来源

　　酒店知道哪些人是它们的常规客人以及这些客人来自哪里，它们的分销合作伙伴通常会开发出可预测的业务模式。

　　为了进行更有效的分析，SRM会深挖客源国的顾客的历史数据，并据此对比目前去往酒店所在地的入境游客的特征。

　　通过进行这种分析，SRM可以发掘新市场和为酒店带来需求的合作伙伴，它们将为酒店带来更多业务，并避免让这些业务流向其竞争对手。从中国到美国的航空出境游市场同比增长了25%，从中国到欧洲的航空出境游市场则同比增长了20%。

　　7. 正视和解决问题

　　我们都曾抱怨虚假点评的负面影响和质疑在线顾客点评的真实性，我们也曾质疑酒店实际获取的顾客反馈信息比在线反馈更为可靠这一说法。

　　但大部分酒店都已经意识到，在线顾客点评和评论非常重要（均值定律决定了一些虚假的负面点评不会影响酒店整体的点评分数，前提是我们通过正确的方法来追踪和处理这些点评）。在线顾客点评和评论确实影响到潜在顾客在对比酒店和其竞争对手时对酒店价值的认知。

　　顾客所形成的这种价值认知在他们选择产品时的价格评估阶段发挥着巨大的作用，因为他们通常会对其所支付的价格和获取的价值进行衡量。

　　现在所有人都在通过市场上的某种工具来追踪和回复点评。

　　然而，SRM意识到，仅通过运营部门或质量保证部门的员工来追踪和管理在线声誉和顾客满意度无法帮助酒店建立一个基于价值的竞争性定价策略。

　　这种做法也难以将酒店投入了大量工作建立起来的价值所具备的收益潜力最大化。

　　于是SRM采取了额外的做法，那就是将价值指数（相对指数）整合到酒店的定价决策过程当中，而不仅仅使用基准价格来作为独立变量。

　　8. 历史数据无法准确反映出未来的情况

　　无论是使用Excel表格还是在收益管理系统的环境下，很多酒店依然严重依赖于历史数据来预测需求，并根据这些预测来作出定价决策。

　　一些酒店会考虑其竞争对手针对未来某个时期所制定的价格以及基于竞争对手的价值指数，它们还注意到其它影响需求水平的变量。

　　举例说明：

　　• 最近印度的到访国际游客量下降了25%，主要是由于女性游客安全方面的隐患。因此这部分需求转移到向马来西亚、泰国和印度尼西亚等目的地，但酒店的价格并没有因需求的转移而发生变化。

　　• 2010-2011年，日元对人民币贬值8%，它对美元升值13%。在同一时期，在拉斯维加斯的度假产品预订量当中，来自东京和大阪的预订量上升了6.3%；而在澳门的度假产品预订量当中，来自东京和大阪的预订量下降了5.9%。

　　• 美联航在2011年6月对从肯尼迪机场飞往坎昆的航班进行了为期三天的促销活动，在经营者调整定价策略之前，坎昆的大部分酒店就在促销活动举行的一周内被住满。同样，捷星航空对从澳大利亚墨尔本飞往越南岘港的航班进行了为期三天的促销活动，在经营者调整定价策略之前，岘港的大部分酒店就在促销活动举行的一周内被住满。

　　因此如果酒店使用一个由于过去的活动和做法而获得成功的策略，那么当新的活动和做法出现时，上述策略可能会产生不同的结果。

　　将一系列当前的活动和信息整合到分析当中能增加新的维度和降低酒店落在后面或错失机遇的机率。

　　总结

　　在考虑有关智能的收益管理时，注重顾客终生价值以及那些能真正地使事物变得不同的变化，而不是那些基于大肆宣传或错误观念的策略。

　　SRM意识到我们现在只处于收益管理新时代的开端，这一新时代将使酒店采取一个以预测型的大数据为主导的收益管理策略，而不是目前以历史需求数据为主导的实践。

　　SRM已经开始让自己以及他们的酒店做好准备，以迎接和适应这一新时代。

　　SRM还意识到，通过采取上文所提到的策略，酒店将可以领先于其竞争对手。只要酒店能选择合适的技术以及采取灵活的策略和分析方法，那它们要形成差异化其实并不难。 (Wing 编译)