移动变局中的突围策略(三)

李超 环球旅讯 李超 2013-10-14 16:04:25

对于专注于移动领域的旅游创业公司来说,深度地琢磨和挖掘旅行者的需求远比所谓的估值和模式意义重大。

  在本系列文章的第一部分第二部分 ,笔者对旅游供应商、中小型OTA和旅游分销商的移动战略进行了分析,下面我们再来继续探讨移动领域新兴创业公司的发展前景。

  最近两年来,专注于移动领域的旅游创业公司如雨后春笋般不断破土而出,也成为了风投和产业资本所追捧的热点领域,这些创业公司覆盖了酒店预订、航班动态、目的地指南与攻略、旅行计划与分享、租车及打车应用、P2P旅游服务等领域。从这些创业企业在旅游产业链的价值定位以及商业模式、技术、产品及服务的独特性来看,大部分公司还处在商业模式的探索中,目前还没有看到颠覆性模式的产生。以下笔者就移动旅游领域创业的几个热点话题一一探讨:

  第一:低价能否成为持续的卖点?

  相当多的运营酒店预订APP的公司从创业之初就将“低价”作为卖点,打着“商业模式创新”的旗帜可谓是吸引了一大批媒体和追风者的趋之如骛。这些创业公司针对部分非主流品牌或单体酒店确实提供了一些独家的低价产品,但当OTA巨头们展开“封杀”攻势并在移动端迅速跟进时,这些创业公司们身上的“光芒”在迅速地褪色,曾经是火爆一时的酒店预订APP创业公司如今也只剩下了酒店管家(包括快捷酒店管家和连酒店)、今夜酒店特价、米途订酒店、冰点等品牌依然活跃。

  从产品供应端来看,这些酒店预订APP公司的产品主要通过以下方式采购:第一,与少数酒店直签,并与主要经济型酒店集团实现了系统直连;第二,通过携程、艺龙等主要OTA采购,成为他们的分销渠道。

  通过OTA采购酒店产品对于创业公司来说,是最便捷的进入通道,可以在短时间为客户提供丰富的产品选择。但其弊端同样突出:姑且不论携程和艺龙是否有能力转化这些创业公司的客户,但将自身的产品供应交到这些OTA手里也就意味着将控制权拱手让出。虽然携程和艺龙提供的前台现付产品可以保证价格的竞争力,但价格一致性并不等同于库存一致性也就意味着携程和艺龙可以针对酒店预留房(据了解,携程和艺龙分别在60%以上的国内酒店有预留房)进行实质性的控制(如酒店的渠道管理一样,针对渠道进行开房/关房的控制,以优化收入)。举个形象的例子,携程和艺龙仿佛控制了上游水库的控制阀,何时放水,对谁放水都是由他们说了算的。虽然携程和艺龙目前并没有在此方面采取实质性的举措,但创业公司们通过此渠道采购也就意味着丧失了对价格和库存的控制权。

  而与经济型酒店集团的直连虽然被这些创业公司作为了公关宣传的卖点,但事实是携程和艺龙早在几年前就与这些经济型酒店实现了直连,而经济型酒店高达80%以上的直销比例也就意味着创业公司们在分销经济型酒店的客房方面不会有太多的增长空间。由此,这些创业公司的生存空间也就被压缩到了自己所直签的为数不多的非主流品牌或单体酒店上,但他们在价格方面的任何波动都会被携程和艺龙严密监控并迅速采取对策。而在库存管理方面,这类酒店的技术应用能力极大地限制了创业公司们与他们的系统直连能力,于是这些被媒体冠以“商业模式创新”的创业公司们还是老老实实地回到了自己要颠覆的携程和艺龙们所擅长的线下预留房管理和订单处理的基本功上开始了入门的学习。

  如果从酒店产业链的角度来看这些创业公司,虽然他们在移动应用方面确实引领了行业的风潮,但从其对酒店业的整体预订贡献来看,无非就是将份额从左口袋装到了右口袋,或者说被酒店当作了传统代理商份额衰退后用来平衡携程和艺龙的新砝码。如果仅仅是依靠在移动应用前端的一些“微创新”,这些创业公司的路走得不会太远。当携程和艺龙们全面向移动端转型,并掀起更加猛烈的价格战时,无论是在口袋的深度,还是在运营效率和库存控制方面,这些创业公司都没有太多底牌可以和OTA巨头们一较高下。因此,选择携程和艺龙们这样的大东家主动投怀送抱不失为明智之举。但即使如此,他们的价值之于OTA巨头也远低于VC们所开出的动辄几千万甚至过亿美元的估值。据笔者了解,携程在今年五月份入股“快捷酒店管家”的价码也远低于外界所盛传的几千万美元,而是在几千万人民币量级,“快捷酒店管家”的每月几万间夜预订量也仅等同于携程每天在移动端的酒店预订量。笔者猜测,携程入股的主要目的地就在于防御性的收购,即防止艺龙或其他竞争对手的进入,当然还有一层的意思就是所谓的“Acquhire”(由Acquisition+Hire衍生出来的一个新词,现在硅谷很多巨头收购早期公司的主要目的就是为了人才收购)。

  第二:为何而创业?旅行者的痛点在哪里?

  在此之所以将这两个话题放在一起谈,是为了分析为何抄袭国外(Copy-to-China)的模式屡屡在中国碰壁的原因。和一些创业公司的朋友们接触多了,也经常听他们谈起:“这模式在美国很火的,XXX公司最近一轮融资估值到了X亿美元。”客观地说,中国互联网行业也基本上是以快速复制美国的模式为成功法则,无论是门户、搜索,还是电子商务、社交网络、游戏等模式几乎都是照抄美国。在线旅游业也不例外,OTA、垂直搜索、点评、媒体、团购、last-minute、闪购(flash sale)、短租等模式的根源都可以追朔到美国。山寨美国的模式似乎是中国在线旅游业创业的捷径,这也就使得很多VC在和创业公司沟通时都习惯性地问一句:” 这模式美国有吗?“,VC们如此关注自然有将来上市或套现的需求,但对于创业者们来说,过度关注美国模式或VC们的需求,最大的恶果就是忽视了本地旅行者的真正需求以及旅游业的市场环境,最后做出来的东西可能就是个”不中不洋“的怪胎。

  下面我们就通过几个例子来看看几个山寨模式为何在中国走入困境。先从前几年被国内媒体大肆炒作的所谓C2B模式谈起,C2B模式源于Priceline获得专利保护的Name Your Own Price(客户自主定价)模式。此模式诞生于上世纪90年代末期,一个看似简单的客户出价模式,其实是基于美国航空业和酒店业已应用超过20多年的发达的收益管理系统,而衍生出的一套用户一对多出价-系统自动询价-定价决策-反馈的自动化系统。当这模式的名字被移植到中国后,由于缺乏先进的收益管理系统的决策支持,最后就变成了一个徒有其形的山寨版:供客户竞价的房源来自于服务商从酒店获得的免房或从批发商处采购的预付产品,竞价和确认其实只存在于用户和服务商之间,而与酒店无关。先不说利润率到底有多高,但每个订单都需要人工确认已经决定了其规模化的道路将走得非常艰难。而携程的“惠选酒店”虽然对C2B模式进行了大胆的改良(在模式方面更像Hotwire,采取固定价格而不是竞价,酒店名字让客户三猜一以增强一些确定性),并采取了与酒店预付直签和预留房的模式简化预订流程,但这种模式本质上没有脱离预付酒店产品的影子,而更像是携程应对新模式的一个防御性产品。

  Last-minute酒店预订模式源于美国的HotelTonight。而作为在中国的第一个追随者,今夜酒店特价也走过了一段模式不断调整的历程,两年前上线时所采取的全预付模式遭遇的第一个瓶颈就是支付成功率低,这也导致了今夜酒店特价后期全面转向前台现付,但直接后果就是取消率和No-show率的提高。今夜酒店特价后来通过与携程和艺龙的合作,又推出了常规的前台现付产品,并取得了远比last-minute模式要高的增速。HotelTonight之所以可以在美国成功,首先是与合作的美国酒店采取了系统直连,酒店库存及价格信息全部通过系统实时传递给HotelTonight,后者也将订单信息通过系统传递给酒店,这就免去了他们自己订单确认的繁琐,提高了转化率和运营效率;第二,不容忽视的一点,美国流行的汽车文化、便捷的交通路况以及低廉、发达的公共交通使得HotelTonight提供的部分位置偏远的酒店产品仍然极具性价比。而中国大城市拥挤的交通路况和公共交通则拉高了时间成本和交通成本,由此也使得今夜酒店特价的产品性价比打了折扣。这也难怪同期的很多类似模式都将营销的重点对准了情侣、夜店常客、大学生等本地市场,而很难触及规模更庞大的商务和休闲旅游市场。

  相似的例子还有从美国舶来的打车应用软件。初入中国的打车应用虽然对美国的模式进行了改良(打车应用的鼻祖Uber主要服务高端租车市场,收取20%的租车费用作为佣金),对准了规模更庞大的出租车市场,但其高昂的客户获得成本(以话费、油费奖励鼓励司机安装打车应用,给予打车的乘客话费奖励等手段)以及VC和互联网巨头的迅速介入使得这一市场从一开始就是一片红海,依靠加价打车的商业模式从一开始就打了国家政策的擦边球,最后被多个城市管理机构叫停或收编也自然在情理之中。其实,但凡在大城市有点生活经验的人都知道,中国出租车服务的供应从来都是由政府和少数私人企业高度垄断,在一个非市场化的领域中试图用市场化的手段去撬动产品供应,以如此简单粗暴的方式去获取客户,最终浮云散去之时自然是一地鸡毛,这一点像极了当年团购市场的乱战。

  相似的例子当然不在少数,这些模式在中国碰壁的原因都可以归咎为缺乏对本地用户需求或中国市场环境的深度把握。不了解旅行者的痛点所在,仅仅依靠资本的推动,期冀于用烧钱的方式在短期内改变用户的消费行为的做法使得这种创业更像是一场击鼓传花的游戏。

  第三:如何从“以供应商为中心”转变为“以用户为中心”?

  如果说中国的在线旅游业是资本驱动的产物,相信不会有人异议。既然是资本的产物,携程、艺龙以及即将上市的去哪儿追逐亮丽的财务报表,尤其是业绩的增速自然是无可厚非。但既然如此,他们也自然会采取一些拉动短期业绩,并进一步将供应商牢牢控制,从而达到提高利润率的手法。这就是我在上文中所提到的“以供应商为中心“的做法,其实更准确的说法是“以供应商的利润率为中心“的做法。

  在这方面,携程、艺龙们的一大发明就是所谓的“金牌酒店”(携程称之为战略合作和紧密合作酒店),当你随机在这些大OTA们的网站上查询一个城市的酒店时,显示在默认搜索结果前1-2页的就是这些所谓的“金牌酒店“,成为”金牌酒店“的代价就是要为这些OTA们提供更高的佣金、预留房保障甚至是独家的低价,当然其回报也是不菲的。据笔者了解,来自于携程、艺龙这些OTA们的销售额甚至占了这些”金牌酒店“30%-40%的预订量。而显示在搜索结果前1-2页的酒店预订量则至少占了OTA们总销售额的50%以上,也就是说,用户在选择酒店时,有50%以上的几率是选择了这些所谓的”金牌酒店“。当然携程和艺龙也分别提供按照“点评”或“口碑”的排名选项,但看看携程“点评”排名前五名的北京酒店,四家酒店只有1人点评,另外一家酒店有2人点评,其点评分数都是一致的5分,这样的“点评”排名能有多大的推荐价值?当大多数的用户被“推荐”并预定了这些“金牌酒店”时,这些酒店也就将大把的佣金付给携程和艺龙,他们很清楚,按照这样的规则继续玩下去客人就会源源不断,否则就立马门可罗雀,你说这怨谁呢?

  笔者继续通过移动APP对携程和艺龙宣扬的所谓“手机专享”酒店进行了随机调查(查询日为9月20日,当天入住广州酒店,次日退房),并将这些价格与网站价格进行了对比,在艺龙所标注有“手机专享”的前32家酒店中,比网站价格低的酒店仅有11家,其他21家酒店与网站完全一致; 在携程APP上标注了“手机专享“的前面32家的酒店中,只有6家比网站显示的价格要低,其他26家酒店与网站完全一致。类似的营销手段还有很多,而很多圈内人也知道,携程和艺龙内部针对呼叫中心坐席员的奖励考核也是紧密围绕对”金牌酒店“或其他高佣金产品的销售制定,根据佣金级别制定不同的”推荐等级“并以不同的颜色在电脑屏幕上标注早就是其呼叫中心的营销利器,并为行业所广泛学习。携程和艺龙已经成为了”赚钱机器“,希望他们继续以”用户为中心“也不现实,虽然他们最近几年也在一直不断地提升用户体验。但只要这种赚钱的游戏规则不改,一切围绕用户体验的改进还是要回归到提高盈利能力的根本上去。

  对于携程、艺龙以及即将上市的去哪儿来说,这是解不开的死结。这是巨头们的软肋,但也正是创业者们最大的机会。对于没有任何束缚的创业者来说,只有真正将用户需求放在心中,摸准他们的痛点,才有可能独辟蹊径,走出一条崭新的路来。

  第四:几点创业感悟

  在此,笔者无意为创业者们指点迷津,探讨创业的方向,而仅从一位同样是在路上的创业者的角度谈谈对目前旅游业创业的一些看法。

  (一)走出“技术主导论”的误区,让自己更贴地气

  笔者所接触的互联网或移动旅游领域的创业者中,大多数都不是来自于传统旅游业,也少有人曾有在线旅游业的从业经历。这对他们来说或许是件好事,那就是不会受到行业很多固有规则或理念的束缚,可以放手一搏。大部分出身于技术背景的他们,出于自身对旅游的爱好和对旅行过程中诸多 “痛点”的不满而投身于旅游业创业,并期待用技术改变行业中的诸多“落后”之处。坦白说,某些创业者对于技术实现的领悟力和视野要远胜过传统旅游行业出身的创业者们,他们的进入也给行业带来了新鲜的思维和视角。但当他们痴迷于用技术改变用户的使用和消费行为时,就极易陷入一个“技术主导论”的误区。对此,笔者有一个例子和大家分享:两年前,在Pinterest大红大紫之时,一家国内旅游社交网站的创始人邀请我试用他们刚推出的类Pinterest “抓图“功能,但当我花了九牛二虎之力都无法将那个抓图按钮安装到浏览器上时,他给我的反馈是:”我们这个功能确实不是针对你这样的用户设计的。“例子说到这里,你应该可以想象这家网站最后的结果了。阳春白雪并不可怕,但不贴地气最终只能被用户所抛弃。

  (二)与其贪大求全,不如做专做精

  最近几年出现的利用移动APP提供目的地攻略或旅游分享的创业公司不在少数,其中也涌现出了诸如面包旅行、在路上、TouchChina、途客圈、下一站等优秀的APP应用,他们都可以提供国内外诸多目的地和景点的旅行指南,并在驴友圈子里获得了相当不错的下载量和口碑。但他们面临的共同问题,就是如何实现流量变现。广告模式显然目前很难在移动端走通,仅仅靠驴友的分享和互动能否衍生出商业模式还要划上一个大大的问号(说实在,我还没想清楚这些APP有什么样的机制可以长期吸引用户在他们的APP上分享照片和体验,而不是通过微信等存在既有社交关系的移动社交网络进行分享),于是一切宏大的商业计划还是要回归到最根本的旅游预订和线下运营方面,而机票和酒店领域已经是一片红海,所以选择目的地和景点的旅游和服务就成为了这些创业公司们的一条通路,这也就对团队的线下运营能力提出了更高的要求。在笔者看来,这些创业公司与其蜻蜓点水一样做大覆盖面,不妨在初期专注于几个热门的旅游目的地,将内容做深做精,培养核心的服务商,优化地面服务和运营体系,并以此验证商业模式的合理性,为下一步的规模化扩张打造基础。

  (三)忘掉估值,做一家“慢公司”

  伴随着欧美各种新模式的不断更新迭代,一批热衷于快速复制、快速套现的创业者们(笔者称其为“快枪手”)也在突袭着中国的在线旅游业,如前文所述,美国几乎所有在线旅游新模式都可以迅速地在中国找到众多的山寨版,爱日租的关闭可谓是这些快枪手们制造的最新失败案例。

  大多数移动领域的创业公司从工具性的应用入手,凭借技术创新和良好的用户体验在一两年内就获得了传统旅游企业也许十年都无法积累的用户量。但随着商业模式的进一步探索,创业公司们就不可避免地进入到线下运营和产品交易的领域,而旅游业作为一个制造和提供体验的行业,是需要在服务体系和运营流程方面的日积月累的时间积淀的,正所谓慢工出细活。

  看看全球在线旅游业的领导者,例如Booking.com和Expedia,无一不是历经十年才铸就了今天的领导地位。再来看看携程网,他们在呼叫中心运营方面的令人难以企及的地位同样是十年以上的反复试错-纠正-提升的结果,就在业界争辩互联网的发展将逐步取代呼叫中心之时,移动互联网的发展又赋予了呼叫中心新的角色定位,携程网的优势则被进一步放大。而梁建章重归CEO帅位后,果断砍掉线下营销渠道让携程的营销更加专注于线上和移动渠道,但他们在产品和运营方面则在进一步的下沉,并全面进入了定制旅游、租车、门票、签证、欧铁、旅游攻略及社区、目的地营销及服务等细分领域。可以说,几乎在所有的旅游服务领域,携程都将成为横亘在这些创业公司面前的一堵难以逾越的大山。要被创业公司颠覆掉的携程,不但在移动领域狂飙突进,在线下运营也是举重若轻,反过来又极大地支持了其移动业务的发展。

  创业公司的朋友们看到这里或许有些泄气,但事实是经常被挂在嘴边的模式和估值以及投资者的钞票无法帮助你在短时间内跨越携程、艺龙们历经十年的积淀,反而让很多人为模式和估值所累。但正如前文所述,携程、艺龙们绝非无懈可击,中国旅行者多样化的需要也远远没有被很好的满足,市场增长的潜力依然巨大。但对于创业公司们来说,唯有沉下来甘心做一家“慢公司”,深度地琢磨和挖掘旅行者的需求,才能在未来的市场竞争中占据一席之地。

  相关文章请参考:

  移动变局中的突围策略(一)

  移动变局中的突围策略(二)

李超
李超

环球旅讯 创始人

李超先生是环球旅讯的创始人。李先生曾经担任南航电子商务公司总经理和艺龙旅行网的机票业务高级总监,并曾在海南航空、山东航空、济南机场工作,在中国的航空和旅游分销业拥有二十多年的丰富管理经验。李超先生毕业于山东大学,并拥有加拿大Concordia University的航空管理MBA学位。

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