2013年：酒店业博弈的一年

　　【环球旅讯】（特约评论员 袁学娅）2013年，对于酒店行业而言，虽然很多存量酒店的业绩没有达到去年预期的指标，但多数酒店管理集团仍在努力争取地产商的每一份委托管理合同。

　　2013年，酒店行业产业链上的各个集团表现各异，冷暖自知。

　　2013年，博弈点很多，但总体可归为存量酒店和增量酒店两大领域的博弈。

　　存量酒店举步维艰

　　今年，一部分设计、规划阶段就定位于为政务市场服务的高端酒店，尤其是那些指望把公款消费餐饮当成“无限来源”的酒店，年底算账时营收和利润全面下滑，部分酒店下滑幅度达到25%左右。

　　而那些为配合地产商求溢价，但品牌、城市、项目错位的国际和本土酒店管理集团管理的酒店，开业后发现经营效益和投资方的期望相距甚远，部分酒店管理者更换频繁、员工人心涣散。有些轻资产运营的酒店管理集团除了提取管理合同规定的各类费用以外，并未能给投资方过多的回报，导致投资方失望多于期望，双方关系日趋恶化。有些酒店还借助法律工具向管理公司讨说法，但解除合约代价十分惨重。

　　再说说经济型酒店今年的表现。近几年来，经济型酒店采用租赁物业发展速度相当快。当年的烂尾楼、旧仓库都用来发展经济型酒店，其低廉的租金使这一业态得到了可观的利润，同时因得到资本市场的青睐而“飞速”发展。但目前，经济型酒店的低廉租金优势不再，被炒热的房产租金翻倍增长使多家经济型酒店难以承受。在现有产品房价提升乏力的情况下，多家经济型酒店集团开始在原有物业的基础上提升装修标准，通过更换品牌、升级客房的档次来提高房价。有的经济型酒店集团干脆以时尚、精品、特色、精选等不同的“包装”向上拓展市场空间，步入中端酒店的行列。而原先的经济型酒店由于市场的饱和程度、租金上涨，再加上多数门店不愿投入改造，入住率已呈下降态势。这一类型的酒店面对资本市场所提出的“逐年增长”要求已显得力不从心。

　　而大量的传统星级单体酒店在大量高端酒店和大量经济型酒店涌入市场之际，由于缺乏连锁优势和改造资金，在今年也是步履艰难，竞争乏力。一部分单体星级酒店已到了部分和全额出售的境地，这种现象在明年还会延续。

　　必须要提的是，打设计和文化牌的新型精品酒店入市，给行业带来了一缕新风。但由于体量过小或价位过高，目前很多此类型的酒店经营状况也是叫好不叫卖，经营效益不甚乐观。当然，也有一些精品或特色客栈经营得十分成功，希望它们不要步入资本市场的快车道而前功尽弃。

　　囿于积习变革不易

　　“大数据”、“收益管理”、“微营销”、“移动营销”是2013年在酒店行业最为热门的话题。这些话题也经常出现在各地的专业化论坛上，部分单体酒店一个不漏地都去参加，就是想通过新的工具和方法来拯救基础薄弱的运营管理。但管理基础很差的单体酒店面对一大堆工具和手段，还是会感到茫然。

　　“收益管理”并不是新的工具和方法，但今年能在酒店业得到普及是件好事；微营销的实际收效也不会像想象中那样能够救市，但移动营销确实是会随着携程旅游网的转型而成为热点。

　　很多没有品牌知名度的单体酒店过度依赖多家OTA，为此支付了不菲的佣金。必须指出的是，很多酒店不但没有增强自身的营销能力，反而成为OTA价格战的牺牲品：营销业绩没有得到提升，平均房价反而下降。最近两个月，美团网刮起的特价酒店事先预订的旋风，让不少出租率低下的酒店开始抛售“半价”房。

　　在新市场形势下不能及时转型的不少酒店都增收无力、被迫节支，甚至采用和供应商物物交换的手段，以保证可怜的现金流。

　　而面对日趋高涨的劳动力成本，行业多年来惯性的运作流程又像一张无形的网罩，阻碍酒店业进行高效率的变革。面对劳动力成本红利的消失，多数酒店仍不愿放弃多年的习惯和流程，不愿失去原有的舒适、成规，他们只能站在十字路口，内心矛盾、纠结。

　　熬了一年，很多不愿放弃习惯为“公”服务的部分酒店，甚至萌生了去“星”保业务的想法，还想着能再次打擦边球求得生存。还有相当数量的饭店，由于没有资金更新、改造无法达到原星级标准，不得不“降星”和“去星”。

　　不少经营10年以上的老酒店，经营举步维艰，由于缺乏足够的更新改造资金，面对周边面市的新酒店只能处于“坐以待毙”的状态。

　　以上种种事实显示，存量酒店的现状不容乐观。据不完全统计，以单体酒店为单位计算，大多数酒店的利润率低于5%，不少酒店处于亏损状态。正因为此，曾经耀眼的员工薪酬，至目前和其他行业相比，已处于倒数之列，员工入行就业的竞争力大大降低。

　　增量酒店顶风入市

　　在存量酒店现状不乐观的情况下，增量酒店市场却仍是一片“叫好声”。各类投资峰会上，酒店管理集团的管理者们仍然在积极地推荐着自己的品牌，认为我国酒店的数量离发达国家还有很大距离。目前的中国，无论存量酒店现状再不乐观，作为房地产和资本市场工具的增量酒店，还是以每年20%的速度在增长。原因如下：

　　国际酒店管理集团多数是资本市场的上市公司，在全球经济萧条的形势下，其为了满足资本市场“增长率”的要求，都把“宝”押在了房地产建设如火如荼的中国。中国地产商借用国际大牌酒店管理集团拿地和取得地产溢价的初衷和国际酒店集团轻资产进入中国的战略“一拍即合”。前期，合作双方互相得利，有的地产公司和国际酒店管理集团还采用“集体婚姻”的方法，大大加快了合作谈判的时间。纵观一、二线城市的高端酒店，基本上都挂上了国际大牌酒店品牌。

　　本土酒店集团也不示弱，同样配合地产开发商在二、三线城市完成接管酒店的布局。

　　无论是国际品牌酒店集团还是本土酒店集团，随着接管项目数量的快速增加，“多品牌”战略成为共识。目前，某国际酒店集团已在中国引进了9个品牌，少的酒店集团也平均在3个品牌左右。这种多品牌战略，可以和不同的地域、项目保持较高的匹配度，有的国际品牌酒店集团为了多接管项目，甚至在中国自创新品牌。

　　但应冷静地看到，多品牌运作对单个品牌的特色体现和文化表述是大打折扣的。因为品牌过多，会导致一些运作品牌的管理团队并不是品牌的“嫡系部队”，缺乏品牌原有的DNA。我国有些酒店品牌除了LOGO的区别，顾客实在难以分辨其特质。

　　2013年，行业内还出现了大牌地产商在多年聘用国际品牌管理酒店后，纷纷成立自己的酒店管理公司的现象，而且之间还靠还做出多个品牌互相攀比。这些地产公司从酒店管理集团高价挖人来组建自己的团队，旗下酒店在合同到期后都呈现出“自管”的趋势。只是急于快速上路的这些集团，除了注册登记、取名、选LOGO、购买一套VIS以外，并没有为品牌的内涵和管理系统买单。他们能否在短期内超过和赶上国际品牌酒店集团的管理质量和营销力度，还是一个未知数。

　　而规模达上千家的经济型酒店集团目前中国已经有了几家，为了满足资本市场每年“增比”的要求，这些集团采取的共同举措就是以轻资产模式快速增加加盟店的数量，并致力于对于小品牌的收购。被租金上涨逼迫的经济型酒店集团，在增量酒店的物业寻求和装修标准上已经开始走向中端酒店的激战之路。从它们已开业的几个品牌来看，高科技应用普及，装修标准提高，但营运队伍和管理模式还是沿用原来的套路。尽管他们期望房价能接近四星水平，但因产品配套缺乏而导致客人不买账的现象不是没有。由于多家经济型集团都在走同样的路，这片蓝海已快“变红”。

　　发展尚需厘清观念

　　快速增长的增量酒店，无论是国际品牌、本土品牌还是地产商自主品牌，都面临着同样的问题和瓶颈——人力资源的匮乏。

　　不得不说，这一问题已严重影响到了新开增量酒店的质量。虽然不少国际酒店管理集团在全国各大旅游院校增设了对口培训班，但依然是“远水解不了近渴”。行业低薪酬的现状和酒店教育课程的开发滞后，造成学生的专业能力和企业需求脱节，已严重妨碍了行业的进一步发展。

　　多数新开酒店员工缺位，旅游院校的实习学生往往会被当作廉价劳动力来填补空缺，其结果是专业学生不愿入行，对行业发展“雪上加霜”。

　　而投资方和管理方之间的矛盾，一半都是因为管理团队的质量和经营业绩不佳所激化出来的。在存量酒店部分过剩、增量酒店客源不足的情况下，双方必须在合作共赢的前提下，探讨可持续发展的话题。

　　高科技的应用以及营销网络、会员制推广方面，国内的大规模经济型酒店品牌已经和国际品牌酒店在技术上有较高的相似，只是客源结构还有很大的差别。但单体酒店和部分本土品牌，网络系统建设仍相对落后，需要进一步提升。

　　商业地产的综合性和娱乐性已成为新的趋势，但在大量居民区配套的项目中，酒店的角色仍处于灰色的空间。

　　增量酒店的驱动力是房地产，鉴于政策因素，目前在建的、已和酒店管理公司签订意向和合约的项目将面临变数。

　　总之，行业还要持续发展，存量酒店领域和增量酒店领域的博弈还将继续，存量酒店和增量酒店之间的博弈也会继续。在酒店过剩的城市，当增量酒店问世之时，就是一些存量酒店出局之日。上海几家老牌高星级酒店的出售、退市已说明了这一事实。

　　笔者认为，酒店行业经过几十年的发展，在数量上已经够大，但“模仿”多于“创新”、“标准”大于“适用”的现状，也使得目前行业的质量不强，投资回报不高。

　　只有当行业回归本原，无论科技发展到什么样的水平、房地产如何强大，酒店还是一个人服务于人的行业。从顾客体验出发，多类型、多品种的酒店行业经营才能正常发展。