途牛来势汹汹 旅行社该如何反应?

途牛已获得资本力量,鸟枪换大炮,一方面靠传统旅行社提供产品,另一方面又拆传统旅行社的台,抢占门店的生意。这时,传统旅行社应当如何反应?

  【环球旅讯】(特约评论员 杨青锟)途牛最近可谓春风得意,顺风顺水,纳斯达克成功上市,股票表现强劲,占据各种头条,完全一副所向披靡的势头。而途牛CFO杨嘉宏更是直言:他们抢的就是传统旅行社线下门店的生意。

  于是一个引发笔者兴趣的问题来了,途牛做为一个新生力量,一方面靠传统旅行社提供产品,另一方面又拆传统旅行社的台,去抢占或者说承接其门店的生意,最终会形成一个什么样新的局面?

  众所周知,不论在国内或是国外,途牛在机票和酒店方面并没有核心优势,其业务的重点和相对优势在于度假打包业务,主要是代理传统旅行社的产品。而因为经过多年的经营,传统旅行社早在一些线路开发和资源采购方面形成规模甚至垄断。但传统旅行社出于电商平台建设的落后,以及维护规模进而维护采购话语权的需要,加上客户消费习惯的转变,不得已与类似途牛这样的OTA合作,双方从而实现了一种动态的平衡。原来传统旅行社的客人在以一种可以接受的速度从自己的网跑到了途牛的网,好吧,这就是温水煮蛙。

  查途牛2013年的经营数据,情况好象并不是那么乐观,有公开报导质疑途牛整年的营收是2亿,而非包装的19.62亿。虽然数据一般,但由于其拥有较强的包装能力和资本运作高手,利用了好的时机窗口,成功在纳斯达克上市,从而获得了新的弹药。而新的弹药还在短时间内实现了自我增值,我们要相资本的力量,这就是小鸟换炮,有了炮,就得进攻。而途牛炮口首先对准的,正是他们赖以生存和发展的传统旅行土壤,切入点就是旅行社的实体门店。

  实体门店是传统旅行社的C类直销平台,维护着相对丰厚的利润,是其可持续发展的保证。而途牛这类分销业务对于旅行社来讲是B类业务。初看起来,即便旅行社部分的C类客户转到别人的B类客户,但最终单还是落到旅行社的,只是利润发生了减少。

  但试想一下,如果这种转换发展到一定程度,可能出现旅行社C类业务全部转移到B类业务,这意味着旅行社将完全受到途牛这样B类客户的摆布。要不,人家就拿着客户直接跟上游资源直接谈采购,从而彻底甩开旅行社。这时失去自己直接业务的门店就名存失亡了。

  实际上,这种情况可能已经发生了,或正在发生。但这对于任何一个有追求、有远见、有战略的旅行社来讲都是不可以接受的。新的业务模式可以威胁旅行社的利润,但绝不可以威胁旅行社的生存,一旦认识到这一点,传统旅行社势必会进行一场破釜沉舟的绝地反击。

  这一幕感觉似曾相识,比如代表电商模式的京东与代表传统门店经营的苏宁、国美之间的战争。在苏宁和国美认识到京东抢走了自己的客户并威胁到自己的生存时,毅然坚决的进行了反击:搞自己的电商平台,线上线下同价。这一边京东上市,另一边苏宁和国美也在将原门店改造升级,使客户获得更好的购物体验。

  而旅行社进行绝地反击的手段,笔者认为有如下四个方面:

   一、对途牛进行产品断供或提高价格。很多旅游产品的运营还是有一定的门槛,特别是一些出境线路,经过旅行社多年的经营,在采购渠道和价格上可能形成了垄断或绝对优势。一旦意识到客人可能由途牛之类的OTA把控,旅行社会毫不犹豫的进行产品断供或提价,从而让主要的客户资源把控在自己手里。笔者就曾亲自见到国内主要旅行社的高管指示下属,不得给类似途牛的OTA提供产品。

  二、优化升级门店。当行业的议论者忽视旅行社门店时,后者悄然对原有门店进行升级改造,来留住原来甚至开拓更多的客户。比如凯撒旅游最近就新增了六家体验店,而中青旅O2O模式的体验式门店也在6月初正式推向市场。

  三、打造自己的电商平台。途牛搞在线旅游,有实力的旅行社同样也可以切入在线旅游,搞自己的OTA平台,可以卖自己的优势产品,也可以代理别家的产品。

  四、强强联合。一旦认识到类似途牛是旅行社集体的威胁后,旅行社会抱团取暖,结盟对抗。就在上个月,已经有两家旅行社宣布相互开放销售平台,游客在一家的平台上就可以买到两家企业的产品。这种开放平台模式,会为旅游行业渠道合作发展带来新方向。

杨青锟
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环球旅讯特约评论员

杨青锟-现蘑菇车联运营总监,他于2004进入文旅行业,先后服务过:Sinohotel.com(入境互联网)、中青旅、阳光出行、中发乐游海外事业部、海航旅游投资集团、中赫集团太子城项目等“不同产业+文旅”企事业单位。擅长产业咨询、交通规划及投资分析等领域。

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