服务业品牌凤毛麟角,突围唯一出路是什么?
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服务业品牌凤毛麟角,突围唯一出路是什么?

来源:酒店评论 2019-01-18 08:52:07

提高员工满意度、赋能员工提高运营效率都是服务业企业需要思考的。

目前不少房地产公司都成立了自己的酒店管理公司,推出了自己的酒店品牌,OTA也推出了自己的酒店品牌,一些IT出身的创业者也纷纷进入酒店、民宿领域推出自己的品牌。服务业的品牌真的那么容易打造吗?从康熙字典上找几个高深晦涩的汉字,再花钱请人设计几个LOGO,然后去工商注册一下就万事大吉了吗?

答案当然是否定的。在讨论如何打造服务业品牌之路,首先,让我们澄清一下品牌的定义。虽然在以往一个世纪以来,关于品牌的讨论和书籍浩如烟海,但能用一句话给品牌下出精准定义的还没有。其实品牌,从本质上讲,就是一个企业或组织系统能力水平的信用标签。具体而言,就是反映出一个企业或组织能做什么,能做到什么程度,对应什么样价格水平的标签。它的功能是:帮助客户在最短的时间做出购买决定。为什么会需要品牌这件东西呢?那是因为在过去的商业社会里,信息传递的成本较高,所以了解一个企业和组织的内在品质和系统能力是一件很难的事。因此,品牌就成了弥合这种信息不对称带来的空白的检索标签,消费者可以不必花太多时间去收集信息和进行信用调查,仅仅根据品牌就可以做出购买决定,而且相对于无品牌的商品,品牌产品都带有很高溢价。因此各大企业都不遗余力地通过各种广告来强化自己在客户头脑中的品牌认知。当然,也有少数企业利用这种不信息的不对称性做虚假广告欺骗消费者,靠砸钱来营造一个虚假的品牌幻像,但终究不是长久之计。

品牌榜上为什么服务业品牌凤毛麟角?

下面我们看一下最新出炉的2018福布斯全球品牌价值榜,篇幅所限这里只展示前28个品牌,可以看到前28名中只有迪士尼和麦当劳属于服务业。其实在这个榜单的100名之内,服务业品牌也仅仅是再多了一个肯德基而已-----名列第100位。

2018福布斯全球品牌价值榜


来源:网易新闻客户端

为什么这个品牌价值榜中有这么多制造业的品牌而服务业的品牌却凤毛麟角?说到底,这是由行业属性决定的:顾客对制造业产品的满意度主要是由“设计与研发、原材料、生产线和加工设备、包装、运输、陈列与展示”等要素决定,而这些要素除了第一阶段的“设计与研发”比较依赖于人,其它要素都可以实现高度自动化、标准化,所以制造业产品的品质更可控也更稳定。而服务行业的属性决定服务类产品都是“无形的、即时的、不可储存的”,换句话说就是严重依赖于人的,比较难于标准化和自动化-----为客人提供具体服务的那个员工的能力和专业性决定了客人的满意程度。凡是过度依赖于人的行业一般来说都是质量比较不可控的,也是不太稳定的。这也就揭示了为什么服务行业很难保证持续、稳定的服务质量。

提高员工满意度,一流服务业企业的制胜法宝

那么,服务行业该如何打造品牌呢?我们先来看一下服务业企业的三角结构:

由上图可见,服务业企业要承担三重责任,要为股东、客户、员工创造价值,只有在这三方都获得价值的情况下,企业才能存在和发展。而为三方都带来价值的前提一定是企业能盈利,也就是能创造价值。我们再来看一下企业是如何创造价值的:

从价值的公式可以看到,分母由“服务的价格和获得服务的成本”构成,这两个要素相对固定。比如你经营一家餐厅,你的菜单价格基本定好了就会一直沿用下去,不可能天天更换;而获得服务的成本通常是指你的地理位置是否方便,餐厅等座时间的长短,而这些通常也不会经常变化,是相对稳定的,换句话说,客户的心理预期是相对固定的。因此,最不可控和最无法事先预期的就是分子的部分:“为顾客创造的效用和服务过程的质量”,也就是企业的运营能力和员工对客服务的水平。我们知道国内的海底捞、国际的丽思卡尔顿酒店、香格里拉酒店、新加坡航空公司都是服务一流,运营能力比较强的服务业企业。那他们是怎样做到的呢?海底捞今年上市了,为中国的服务业树立了一个鲜活的成功案例,有人采访创始人张勇海底捞的核心竞争力是什么的时候,出乎所有人的意外,他说是海底捞的人力资源体系。其实这并不让我意外,海底捞建立了强大的中央厨房和物流系统,确保各单店的食品原料的品质和数量。另外,由于火锅类餐厅没有烹饪环节,大大简化了运营管控的复杂性,再加上超殷勤的服务,让海底捞的服务脱颖而出。但是,这对于全服务高档酒店来说并非易事。

经过对丽兹卡尔顿酒店和香格里拉酒店集团的研究,笔者发现成功的服务业企业有以下共同点:企业有清晰的服务战略,愿意在员工身上投资,充分授权给一线对客的员工。有强大的运营管控系统,对员工培训力度大,员工有归属感;员工薪酬水平和同业相比较高,员工工服,员工餐厅、员工宿舍品质一流。

总的来说,这些企业的员工满意度都很高,一流服务业企业的制胜法宝就在这里。那么,员工的满意度和客人的满意度之间有关系吗?客人的满意度和企业的盈利能力之间有关系吗?这两个问题的答案都是肯定的,根据《服务的利润链》一书作者赫斯克特(Heskett)的多年研究,这三者之间有着本质的、深层的正相关联系。下面我们具体看看一流的服务业企业的价值是怎样正向循环的:

 通过上图我们可以看到,员工满意度应该是服务业经理人最先要达成的目标。投资于人,关爱你的员工是创造服务业品牌的第一推动力。因为一切的服务理念都是空洞的,除非你能让员工亲身感觉到什么是尊重和关爱,否则,他们是无法为客人传递尊重和关爱。认识到这一内在关系后,我想每个服务行业的经理人都会知道该做些什么了。万豪集团的创始人万豪先生说:“照顾好你的员工,他们就会照顾好客人,客人就会不断光顾你的企业。”

为员工赋能,提高运营效率,是打造品牌的唯一出路

值得注意的是,进入移动互联社会后,传统的岗位职责细分、臃肿的层级管理、大集团军协同作战已经越来越没效率,好的人才逐渐被更有效率、营利性更强的新兴行业吸引走了。目前,酒店、餐饮行业在世界各国都属于低收入行业。十月份美国多家万豪酒店近七千多员工陆续举行罢工要求提高薪金;迪士尼的员工在接受采访时抱怨收入低,甚至租不起房子。

如果作为全球最佳雇主的万豪酒店集团和迪士尼都面临着如此尴尬的局面,其它服务行业的困境就更不用提了。那么,僵局如何打破?服务业必须提高运营效率,才能提高毛利率水平,也才有可能支付员工较高的薪酬。那运营效率又该如何提高呢?这不妨借鉴军事上的一个经典的案例——美军击毙本拉登的行动。当时美军派出的海豹突击队只有几十个人,行动由中央情报局在本国本土直接指挥,每个队员都配有通讯卫星支持下的通讯设备,还有四架武装直升机提供空中支持,队员之间没有谁指挥谁,完全是伙伴关系。一切现场行动细节都可以通过视频传回美国总统的办公室,一句话,是美国用最先进的技术在为每一个海豹突击队士兵提供支持和赋能。最后成功将本拉登击毙而没有伤亡一个人,当然,功劳并不只是归那个击毙本拉登的士兵个人而是所有参与行动的人。试想,如果二战时对士兵的赋能和支持能够如此先进,美国就不会在攻占硫磺岛时付出阵亡近三万人的代价了。

通过上述案例,我们不禁要问,酒店、餐饮行业为什么不能应用技术为员工赋能呢?为什么酒店管理公司在某个城市或区域不能将各成员酒店的行政管理、人员招聘、财务管理、工程管理、安保、营销这些后台功能交由一个中心化平台来做呢?为什么员工一定要是某个酒店的固定员工呢?只要他/她有相应的资质,完全可以在手机上抢单,自由选择每天在哪个酒店工作,成为一个自由职业者。当然这些想法的脑洞有点大,但未来超乎我们的相像,一切才都刚刚开始。

如今,新生代员工更为个性化,更强调工作的趣味性,企业对此必须认真对待,否则很难留住他们。让员工有尊严有效率地工作应该成为所有服务业企业最关键的核心战略。只有当员工能够为自己创造有尊严有品质的生活,对自己的工作环境感到趣味性,他们才会获得最大化的满意度。在移动互联时代,管理扁平化、部门精简化、一人多能、一岗多能是大势所趋。有远见的企业必须拥抱移动互联技术,为员工赋能,将企业从管控和监督的角色转变成激活和赋能和支持的平台,从而提高企业的运营效率和毛利率水平,这将是服务业企业突围和打造品牌的唯一出路。

*作者蒋海峰,职务系浩华管理顾问公司董事

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