不靠品牌赋能，单体酒店该怎么获客

本文系环球旅讯读者投稿，作者傅泓远（fhy112233）系酒店关联行业从业者。

【环球旅讯】以三四五六线城市、80间以下客房的单体酒店为主流物业定位的OYO，前阵子新一轮的融资成功和在中国市场迷雾重重的正反两面表现，再成行业热议话题。

而OYO以外，在一二三线城市，还存在大量70间客房以上、经营勉强、徘徊于盈亏平衡线的单体酒店，他们每天在为提高当季的经营收益而绞尽脑汁，但对未来发展，除了被动配合OTA的“指引”，大部分都没有明确的方向。

确实，一家单体酒店开业后，在地理位置、物业状况、硬件软装、服务惯性等层面很难有大的改进，影响收入最大的可变因素，也是每个老板和管理团队苦苦追求的，就是营销获客能力。

好的获客能力，除了人人都用的OTA五宝（降价、挂牌、投广告、做活动、刷评论）外，更重要的是如何提升渠道连接和管理能力。笔者认为要从提升渠道数量和提高渠道管理效率，以及不同时期对各渠道获客策略的整体规划，这两个层面发力并长期坚持才能逐渐走出困局。

我们先看渠道数量和管理效率的提升。

A、渠道的数量：酒店获客渠道包括分销渠道和直销渠道。分销渠道包括OTA、差旅公司、旅行社、新媒体等；直销渠道包含上门客、会员、企业协议客户等。

我们以杭州市区某四星单体商务酒店为例来看一下目前单体酒店各渠道的现状和场景：

OTA：占比54%，合作了6-7个OTA，其中携程占大头，其次美团，其他OTA会不时有订单。

场景是：预订部每天上班要打开6-7个OTA的后台进行接单和价格、库存维护，工作量不小但是大家都很习惯。直到今年春节的时候，驴某妈的某一天库存没有同步，导致多单到店无房的投诉，酒店赔了不少钱。所以从4月旺季开始，酒店把携程美团以外的OTA都断了。旺季影响不大，但是从6月开始，携程美团订单同比下滑较大，酒店再去捡这些渠道也没这么容易了。

该酒店到今天也没有和更多的OTA进行合作，携程份额越来越大，佣金一会儿15个点，一会儿18个点，销售经理嘴上说“携程只是我的一个渠道”，身体却很诚实，转头就报名了携程的“金字塔广告”。

差旅公司/旅行社：占比11%，去年12家合作商，今年变成8家，其中3家是核心合作。

场景是：预订部每天都要把最新房态以截图的方式同步给核心合作商，当各合作商产生实际需求时，基本都以电话、微信、传真的方式和预订部或者销售经理进行二次确认，最后到财务环节通过挂账或者一单一结的方式完成。整个流程要和酒店来回3-6次线下沟通，繁琐无比。订单少的合作商也会和前文说的OTA一样，因为“长尾效应”被“洗掉”（部分被洗掉的旅行社是因为私自导单协议价卖OTA，这是另外一个独立话题）。

新媒体：占比4%，2家合作单位。

场景是：酒店今年合作了2个微信公众号，主要方式是通过低价预售周末淡季的基础房型来提高入住率。由于性价比高文案好，每次投放都有不错的效果。但是前台的工作量因此大增，因为购买预售产品的客户都要通过打电话的方式和前台预约入住日期。前台多次和酒店管理层反应能否将酒店的预售库存同步到公众号以便客户能自行预约，但是至今一直没有合适的改进措施。

虽然新媒体有宣传酒店产品的作用并且还能带来可观的真实订单，但是酒店也不敢和更多的新媒体合作，在没有直连库存的情况下，引起前台工作的混乱是最大的顾虑。

会员：占比6%。

场景：除了一部分常特别驻老客户，酒店没有进行会员体系搭建。主要原因是单体酒店不像连锁酒店那样有全国的覆盖，住客不会为了某个单体酒店下载APP。但是通过住客名单和发票统计，酒店有很多多次入住的回头客都是通过OTA进来的，如果能把他们转化，慢慢积累，就会形成自己一定比例的直销能力，缺的就是APP以外的会员工具。

协议客户：占比20%，有350余家协议客户。这些客户基本都是酒店5公里半径内的企业单位，也有少量的外地企业。

场景：负责协议公司的销售员每天都在忙于回答客户的库存咨询，以及传递订单到预订部做确认，偶尔去跑跑5公里外的新企业客户。眼看旁边某五星连锁酒店经常有外地的协议公司的订单，自己却已经好久没有新增有效企业客户了，并且这350家客户还有很多僵尸客户，心里干着急。

B：渠道的管理效率提升：通过上述案例，可以看出很多单体酒店的渠道数量是很有限的，并且数量还在不断流失，这种流失又让酒店没有信心投入精力和财力去开发新渠道新客户。周所周知，越多数量和越分散的渠道，就有越多的订单机会，渠道结构也越安全。但单体酒店为什么没有开发和维护好这些渠道和客户？

最佳的解决方案就是给酒店一套SaaS化的渠道管理工具，并且这个工具能实现以下几个功能：

1、库存一键管理：能将上述各类渠道的后台集成，一键管理，让共享库存（以及特定渠道的专享库存）能实时的同步到不同的渠道，这样就不用前台每天分别打开不同渠道的后台分别接单，也不用分派虚拟库存，起步量小的潜在渠道和客户也不会因为复杂的操作而被放弃。 

2、价格差异化设置：酒店可以根据不同的客户设置不同的价格策略，并且每个客户对其他客户的定价不可见，以便后期进行针对性营销。

3、线下客户线上化：如前所述，绝大多数单体酒店的协议客户、旅行社、差旅公司的查询和预订行为都是线下进行，效率低，如果BD了大量的此类客户但是不能在线化，管理会非常混乱且成本居高不下。因此，渠道管理工具需要能有客户端功能或者能和客户的OA/CRM打通，将这些客户预订行为线上化，从而提高酒店的交易效率和收益能力，也能将销售经理从繁琐的预订中解放出来去开发更多的新客户。

关于收益能力的提高，举个例子：淡季的时候OTA的售价维持不变，但可以通过渠道工具对特定渠道比如大型协议客户进行定向营销（降价或免费升房等）； 或者旺季的时候不需要关掉协议公司的低价库存，而是有选择地对协议客户进行前台售价联动变价（目前国外大型连锁酒店的协议价是根据最佳可售价格联动的），这样就可以把原来固定的协议价弹性化操作，从而提高酒店的收益。

4、会员功能：渠道管理工具需要有基于微信小程序的会员管理功能，以便常客能在微信中精准搜索酒店关键字高效触达酒店预订通道。酒店利用该工具，可以转化、积累会员并对会员进行营销和管理。

5、支持产品社交化：酒店在微信场景中的各种预售客房产品，都能实现和渠道管理工具的打通，以便客户能实时预约到自己想要的日期。

6、撮合交易：渠道管理工具需要有撮合交易的属性，工具开发商尽可能签约更多的大渠道和大客户进来，对接给使用这套渠道管理工具的酒店，帮助这些酒店触达他们接触不到的客户，特别是标杆企业客户，帮助他们做好增量市场的撮合机会。

再者，我们来讨论下不同时期单体酒店对各渠道获客策略的规划。

当单体酒店具备了以上功能的渠道管理工具，只要规划好每个渠道的商务策略，就能从容面对数量不断增加，需求各不相同的各个渠道。那么在OTA成为大多数单体酒店的垄断渠道的背景下，如何阶段性的使用多渠道策略呢？这个就需要酒店管理层根据酒店自身的综合因素进行整体规划了。

我们拿杭州某新城区新开业的四星酒店举例。

由于酒店的定位是新城区的商务型酒店，所以其未来的理想的散客客源结构是：30%的OTA客源，20%的合作商客源（差旅/旅游/会务/新媒体），50%的协议公司和会员，且直销体系占比稳步走高。但是刚开业的酒店不可能建立完善的直销体系，它的培养需要2-5年。所以有效的做法应该如下。

A、建立底层工具：先建立自己的渠道管理工具，作为未来渠道结构搭建的基础，这点非常重要。

B、紧密合作携程系：和携程或者优质的代理商紧密合作，挂携程特牌或者金牌，然后快速触达其他更多OTA，有目标的参加平台的各种曝光型促销活动，做好OTA的前期点评体系，尽快产生前期收益和知名度。  

C、转化OTA的客源：用渠道管理工具的会员功能（小程序），通过前台人员介绍特殊权益（送早餐下午茶延迟退房等），引导OTA过来的客人加入酒店会员计划，并让小程序成为客人在入住期间连接酒店权益和服务的交互入口，从而实现转化客源的目的。

D、开拓和在线化协议客户：按计划开拓周边的企业客户，并将他们通过渠道管理工具在线化。开业的各种促销活动通过在线的方式，能更快触达用户，将大大提高周边企业客户的转化率。

E、根据线索开发协议客户：每个会员身后都可能是一家企业的差旅需求。会员入住后通过小程序的比如“我也要申请公司协议价”按钮，他本人可以获得本次入住的额外权益，酒店也有可能获得开发潜在企业的线索，再根据线索有目标地去开发企业客户。

F、 预售及自动化预约：拿出某个房型做微信生态的爆款预售，打出品牌和知名度，并利用渠道管理工具的库存管理功能实现自动化预约，降低新开业酒店人员不足管理混乱的可能。

G、团队市场做基础：开拓旅行社团队和会议市场，新开业的入住率需要团队客源提供阶段性填补，这个阶段可以针对性地给到核心合作伙伴较大折扣从而快速起量。

由于每家酒店的自身定位和未来目标不一样，所以以上策略仅供参考，但是它所反映的本质是：在酒店做好符合自身整体获客规划的情况下，工具能高效的辅助酒店实现每个阶段性的获客目标，最终获得整体获客战略的落地。

如今，大量的单体酒店都存在挺久了，有的地理位置不错，有的经过这些年的竞争在硬件软装、服务品质都有了长足的进步，也成功的活下来了，但是活的不够好。本质原因在于互联网以及移动互联网带来社会资源的重新分配，使得认知分散、能力分散的单体酒店没有跟上。

而最近开始的传统行业的数字化转型，就是传统企业适应未来的末班车，体现在酒店行业就是对内管理数字化和对外渠道数字化。对内管理数字化主要体现在PMS的发展历史上，已经比较成熟，而对外渠道的数字化在大型连锁酒店也已经发展的不错，但在体量巨大的单体酒店，变化才刚刚开始。