后疫情时期小型航司的生存之道

航旅新零售 航旅新零售 隐者 2020-03-26 08:52:42

疫情后,小航司到底是折翼还是涅槃?

《后疫情时期小型航司的生存之道》这篇文章分为“疫情对世界经济的影响超越预估和想象”、“疫情下,小型航司的困境”和“疫情后的新路到底要怎么走”三个部分阐述后疫情时期小航司的未来发展。疫情后,小航司到底是“折翼还是涅槃”,期待在作者充分阐述的观点中,能为航司发展带来新的思路。

疫情对世界经济的影响超越预估和想象

2019年12月底爆发的新冠疫情持续到今天已经接近3个月时间,国内疫情的发展状况在持续好转中,但是尚未到结束的时候;与此对应的是,国际上新冠疫情开始大规模爆发。根据全球疫情统计,截至3月23日,全球整体新冠肺炎确诊患者超过33万人,其中中国8万多人,海外整体超过了25万人。意大利、伊朗、西班牙、美国、韩国等国家的确诊者正在呈现出大规模、爆发性上涨的态势,每天以2000-3000人甚至5000-6000人的恐怖数字在增加,尤其是美国和欧洲,现在正处在大爆发的阶段。

世界卫生组织WHO总干事谭德赛3月11日说,新冠疫情已经具备“大流行”的特征,未来一段时间内,预计确诊病例、死亡人数以及受影响的国家和地区数量还将进一步攀升。

值得注意的是:由于部分外国政府重视不足、措施不力、动员能力不强,未来海外疫情发展不确定性大。前期欧美疫情未得到官方重视:美国政府曾表示疾病“类似流感”、患病风险“非常非常低”,直到3月13日才宣布进入紧急状态;英国政府提出“群体免疫”概念而未提出任何实质性管控措施,直到3月18日才开始准备停课;除意大利外,西班牙、法国、德国等欧洲地区直到3月12日以后才开始限制人员聚集。

另一方面,多国政府的动员能力和医疗体系负荷均有限:意大利3月8日封城后餐厅、酒吧等场所仍然正常营业直到12日才陆续关闭;欧洲多国出现物资抢购和供应不足,且欧洲内人员仍在自由流动;英国政府宣布不检测和收治轻症患者以缓解医疗负担。

国外政府重视不足、措施不力、动员能力不强,已经造成严重后果,后续发展不容乐观。尤其是欧美的确诊病例的官方统计数据,因欧美国家官方统计迟缓、检测数量有限,实际疫情或更严重;意大利累计确诊病例达41035例,死亡3405例,死亡病例数已超过中国;欧盟累计患病超9万人,已超过中国。由此看来,新冠疫情在世界范围内缓解并最终消失还暂时看不到终点。

由于新冠疫情的国际性爆发,对全球经济的增长预期蒙上了一层厚厚的阴影。3月19日,国际原油价格暴跌至23美元左右一桶,达到近4年来的价格底部。这是自2016年2月以来原油价格首次跌破30美元大关,创下了自1991年海湾战争之后的最大周跌幅。同时,全球各国股市开始暴跌,美国股市三大股指暴跌7%,触发史上第二次熔断。3月11日道指再次重挫1500点,3月19日道指已经跌破20000点,率先跌入技术性熊市。全球各国股市同样惨跌,哀鸿遍野。

对于和国际国内经济形势敏感度非常高的民航运输业而言,中国的民航运输业以及各运输航空公司在新冠疫情的影响下可以说正在承受最为惨烈的时期。由于新冠疫情导致航空旅行需求大幅度减少,2月份中国航空业录得有史以来最大单月亏损245.9亿元人民币,其中航空公司亏损209.6亿元人民币。中国民航局3月12日表示,今年2月份,乘坐飞机出行的旅客人数同比下降84.5%,至834万人次。而3月份的第一周,国内航班数量仅恢复到正常水平的40%,航班利用率全行业不到4小时/架,行业客座率不到40%。100元票价、50元票价,甚至5元票价频繁出现,成为3月份的常态。

而国内航司的国际航线,由于全球性的疫情爆发,已经持续取消到了3月底,而何时复航看起来仍然遥遥无期。与此对应的是,航空运输企业大幅亏损,大型航司日均亏损过亿,中型航司日均亏损超千万,小型航司已经走到不堪重负的边缘。从目前国际疫情爆发,对国际整体航空运输的负面影响来预判,国内民航业旅客流量恢复远远不是7、8月份的暑运就将到来的事情,恢复的时间点现在还很难预知或判断。

在此情况下,国内民航运输的行业管理机构频繁出招。中国民航局为了积极应对新冠疫情对民航业的影响,在3月9日发布《关于积极应对新冠肺炎疫情有关支持政策的通知》,共有五条十六款,包括“一、实施积极财经政策;二、积极推进降费减负;三、加大基础设施投资;四、促进航空运输发展;五、优化政务服务工作”,以此相关政策来为疫情下的民航运输企业解决困境,精准有序推动复工复产。

但是,我们需要看到的是:由于海外疫情的不确定性极度增加,当前国内防疫战还远未到宣布胜利的时候。若疫情二次输入国内,国内对内对外防疫战线拉长,经济活动可能再次停摆或受限,并持续较长时间。叠加一季度已经遭受较大经济损失、财政紧张、经济承受能力有限,国家经济将因海外疫情失控而受到更为巨大冲击。

结合现阶段新冠疫情在国内国际的发展变化,对国内、国际经济发展的影响以及民航运输企业的困境和行业管理机构的相关政策,本文旨在讨论在新冠疫情对国内民航运输企业的巨大影响下,受影响最大的小型尤其是民营航空运输企业在疫情下的生存之道。

疫情下,小型航司的困境

疫情前后,小型航司的经营与发展困境综述(从网络、经营、成本、效率、管理等五个方面阐述)

1、 疫情前,小型航司的经营与发展困境

1) 航线网络结构单薄,优质航权与时刻资源匮乏,获取难度极大。

小型航司航线网络结构受制于资源的缺乏,航线大多集中于自己的主基地始发,呈现线性结构,点对点航线占绝大部分,缺乏航线与网络间的支撑。这也是航空公司从小规模开始发展所必须经历的阶段。

想要迅速完善航网结构,航司就必须要快速引进运力,开通符合航线网络需求的航线。但符合自身网络结构以及市场需求旺盛的航线主要集中在干线机场间的对飞以及干线与次干线机场之间的对飞。这些航线的开通受制于航权与时刻资源的获取,而主协调机场(北京首都、上海浦东、广州白云、上海虹桥、成都双流、深圳宝安、昆明长水、重庆江北、西安咸阳以及杭州萧山)与辅协调(机场年旅客运输量超过千万级)的航权、时刻资源小型航司尤其是民营航司很难获取,也就无从谈起按照自身及市场需求开通航线、完善网络,只能就米下锅,有啥飞啥。

2) 机队规模小,市场占有率极低,无市场话语权,全凭低价走量。

小型航司大多机队规模较小,大部分在20架飞机左右,尚未形成规模效应。更有微型航司,整体机队才3架,更是势单力薄。以此微小的机队规模,平均每天70-80个左右的航班,甚至不到每天10个的航班,小型航司市场占有率可谓极低。如此低的市场占有率之下,渠道忠诚度和渠道粘性无从谈起,只有挥舞起价格这个双刃剑,在刺伤竞争对手的同时,刺伤自己。

航司的主营业务收入来源(旅客运输收入)占比一般在80%左右,由于小型航司几乎没有太多的辅营业务收入,所以主营业务收入占比接近100%(腹舱货运收入也算入主营业务收入)。而旅客运输收入的核心组成部分就是旅客运输量(或者客座率)和票价。没有市场话语权,只能采取跟随价格策略,低价走量的小型航司,在经营收入上的结果可想而知。

3) 缺乏规模效应,成本极难压缩,除股东投入外,外部资金获取难度大且成本极高。

虽然小型航司机队规模小,但是按照相关要求的各工种、各技术岗位却无法缩减,致使小型航司人机比绝大多数高于国际上成熟航司或者低成本航司的1:90左右的比例,甚至个别小航司的人机比超过了1:100。飞行员的引进成本、转会成本以及安家费等都高于行业平均水平,致使总体的人力成本居高不下。同时,由于规模所限,小航司在飞机引进、航油、航材、航食、起降费、系统使用费等大块成本费用上几乎没有议价空间,大项成本很难压缩。

在成本费用负担如此大的情况下,小型航司想获得外部资金的支持,比如银行贷款、发行债券、甚至上市融资的难度极大,并且要付出相当大的财务费用。整体维持公司的运营,只能依靠投资人利用自有资金投入,艰苦支撑。

4) 经营亏损导致投资人频繁换将,管理层不稳定及频繁调整导致经营思路反复变更,致使营收情况更加糟糕。

由于经营状况不佳,或者与投资人的理念不合,大部分小型航司的企业经营管理团队变更频繁,尤其是总裁或者分管经营的副总裁层面。频繁的换将导致企业的经营思路左右摇摆,很难形成一个始终坚持的思路向前发展,从而反作用于企业的经营与管理层面,致使经营结果始终在低水位徘徊。

5) 信息系统不健全,关键技术岗位人员缺乏,部门与部门之间协同低下,导致企业运营效率很难提升。

对于航空公司这样一个需要跨部门,多岗位,系统性配合才能产生协同效力的企业而言,效率的重要性不言而喻。大到飞机利用效率、航路节油设计、空速管理、地面快速保障管理的提升,小到机组搭配、接送机车辆管理等后勤保障的提升,影响航司运营效率的工作层面涉及方方面面。每一个环节的工作,都会对飞机的运营效率产生影响,都会对“飞机到底是在天上还是在地上的时间长短”产生影响,进而影响到运营成本的增加和经营收入的减少。

大型的航空公司经过多年的积累,已经形成了较为完善的系统性流程来提升效率(举个简单的例子,一个200架飞机规模的航空公司,一架飞机执行不少于4个航班,一天执行800个航班。除去早出港和晚进港之外,一架飞机一天3个中间过站,那么一天总体有600个过站。一个过站节约5分钟,600个过站就要节约3000分钟,就是50个小时。按照目前国内平均9小时左右的利用率而言,相当于凭空多出来5架飞机,这就是效率的效力)。小型航司要么是还对效率问题没有相当重视,要么就是对效率问题的短期意识过强,不舍得投入(尤其是信息系统建设工作,确实属于投入高,见效周期慢的项目),造成整体运营效率很难提升,更难让提升效率正向作用于经营收入的提升了。

6) 市场定位不清晰,大多实行的无差异化的全服务,没有核心竞争优势。

目前国内的小航司,大多实行的无差异化的全服务,企业没有清晰的定位,更谈不上什么核心竞争力。只有个别小航司,走了名义上的低成本航空的道路,但是也仅仅是名义上,低成本的内核没有完全做到,在国内也很难做到。旅客一谈起小航司,也就仅仅说坐过航班而已,对企业没有过多的概念,能留在消费者心里的东西可以说完全没有。不是说微笑服务,就有核心竞争力了,企业的核心竞争力永远在产品本身。

这一点,要郑重申明,企业市场定位不单纯是品牌宣传,而是企业真正的发展方向和想走的道路,再围绕这个定位设计出符合要求的产品,进而通过各种渠道传导给消费者,在消费者内心种植下这个品牌,从而形成长期的消费习惯,再反作用于企业的经营发展。

2、 疫情后,小型航司的经营与发展困境

1) 经营困境:

由于疫情的影响,尤其在2020年的上半年,小型航司额亏损局面无法避免。这里可以做个模型预测,假设一家20架飞机左右的小型航司,2020年1月份由于疫情还未全面展开,盈亏平衡;2月份则亏损9000万或者接近过亿(春运本应盈利),3月份预计亏损在8000万左右,4/5/6三个月(5/6月份属于暑运来临前的传统淡季)亏损下降到每月5000万,则上半年亏损超过3个亿(亏损数据的规模来源于预估,计算模型不公开)。疫情导致的经营亏损大坑,2020年后半年单靠市场恢复(市场何时恢复尚不知晓,暑假的缩减、消费心理的恢复以及旅客消费能力的下降等因素暂时难以预估)无法填补,导致全年亏损的结果大概率出现。

2) 资金困境:

疫情期导致的经营亏损,势必造成企业运营资金缺口巨大(相关费用的减免或者递延不起决定性作用),此时如果无外部资金及时填补,单靠投资人投入维持各项运营成本,个别小型航司很难度过这一难关。

3) 人员困境:

疫情期导致的经营亏损,造成部分中小航司靠减少上班人员,员工休无薪假来降低人工成本,造成实际意义上的降薪,势必造成人心不稳、部分人员流失,为后期恢复生产及未来发展带来隐患。

总体而言,新冠疫情之下,对于小型航司来说,之前的经营与发展困境尚未解决,又进一步被推入亏损深渊。如果找不到一条新路,对于从2019年开始在经营方面本来就举步维艰的小型航司来说,2020年根本就看不到任何反转的可能,甚至连盈亏平衡都将成为奢望。

疫情后的新路到底要怎么走

遭受重创且自愈能力较弱的小型航空公司在疫情之后的恢复期该如何着力

从实际情况而言,小型航司尤其是小型民营航司在中国民航的生态圈中的地位最低,经营结果最差,经营压力最大。按照传统的步伐去推进航空公司的发展需要两项基本外部条件,一是公司本身有足够的资金量支持,并且短期不把盈利作为唯一目标,投资人给3-5年的时间让管理层去夯实基础、做好网络并理顺内部;二是外部经济环境相对平稳,局方政策相对宽松,鼓励发展,对经营生产能够起到正向支撑作用。从后疫情期来讲的话,这两项基本外部条件对于小型航司从现在的经济和政策层面来看都不太具备,所以还是使用传统的步伐去推进公司的发展,难度较大。

小型航司在包括网络(产品)、经营、成本、效率、管理等五大方面,最为核心的问题也是自控能力在现阶段最弱的问题,就是航线网络,在管理学理论层面可以称之为基础产品端,而基础产品端无论是对于生产型企业还是服务型企业而言,都是源头中的源头,核心中的核心。

后疫情时期,在网络结构和产品构成方面相对完善的航司,客源量和票价水平的恢复一定优于在此方面弱点较为明显的小型航司,而且大中航司更容易利用疫情的机会,更加深入的建立自己的品牌形象(比如抗疫包机、海外接侨包机等),养成消费者更为明显的消费习惯,从而经营结果恢复更为理想。小型航司如何拨云见日,在疫情后的民航市场的恢复期在核心弱项方面快步追赶和弥补呢?本文从以下三个方面进行重点阐述。

1、 行业级战略方面——跨业重组

在讨论重组这个民航业经常出现的话题前,我们可以看看2008年金融危机的时候,美国航空业发生的行业重组情况。

2007-2009年的金融危机发生前后,美国处于经济衰退期,美国客运航班量降幅达10%。2005年,全美航空与美西航空合并,2006年1月合并航班正常性数据,2007年10月合并运量和财务数据;2008年,达美航空和美国西北航空合并,2010年1月合并各种报表;2010年12月,大陆航空收购ContinentalMicronesia,2011年1月合并报表;2012年1月,大西洋东南航空和ExpressJet合并报表;2010年,美联航和美国大陆航空合并,2012年1月合并报表;2011年,美西南和AirTran合并,2015年1月合并报表;2013年,美国航空和全美航空合并,2015年7月合并报表;2016年12月,阿拉斯加航空收购维珍美国航空,两者暂独立运营,合并后将变成美国国内第5大航空公司。自1998年之后,达美、美联航、美国航空和美西南常年盘踞美国国内前4大航空公司,最主要的兼并重组都和这四家航空公司相关,并且由于规模庞大,可以代表行业运力集中度的变化趋势。

美国航空业在2008年金融危机后发生的航空公司重组合并浪潮可以折射出在2020年新冠疫情引发的世界性经济下行中,国际航空业和国内航空业所要面临的现状——破产倒闭或者兼并重组。

2019年,至少有8家欧洲航空公司破产,包括德国Germania航空、冰岛的WOW航空、德国的Azur航空、英国的Thomas Cook航空和Flybmi航空、法国的XL航空等等。

2020年3月5日,主要经营英国国内支线的Flybe公司成为受疫情影响第一家倒闭的航空公司。

3月13日,英国航空的首席执行官给公司4.5万名员工发布了一封名为“为生存而战”的内部信,信中称这次疫情对行业的影响要远甚于2001年的9.11恐怖袭击、2003年的非典以及2008年的全球金融危机。3月15日,北欧航空(SAS)CEO宣布裁员约1万人,占员工总数90%。SAS航空总部位于瑞典首都斯德哥尔摩,机队规模为158架;拥有160架飞机的挪威航空上周则宣布暂时裁掉50%的员工,其CEO表示公司距离现金流枯竭只有“数周”。

3月17日,意大利政府周一晚间发布一项行政命令,其中计划将破产的意大利航空公司(Alitalia Airline)重新收归国有。受疫情冲击严重的韩国最大航空公司大韩航空上周表示公司已经到了生死存亡的时刻,可能会“破产”。前维珍大西洋航空高管Paul Charles认为,在接下来的半年时间里,欧洲航空业势必会发生大规模整合。

国际知名航空业智库亚太航空中心(CAPA)发表文章称,新冠肺炎将使得大多数航空公司会在5月底之前破产,“有些公司已经陷入技术性破产的境地,至少出现了实质性的债务违约”。

由疫情引发的全球经济下行、贸易缩减、需求下降对航空运输业的打击可谓是首当其冲,国内航空公司也无法独善其身,更何况国内航司由于最早受到疫情的影响(仅错过春运高峰的2月份,就已经累计下巨大亏损),现金流几近枯竭,尤其是小型航司现阶段几乎已经走到了濒于崩溃的边缘。对于国内小型航司来说,一条路就是投资人继续往里贴钱(上半年填补亏损预计不会少于3亿,数据来源于小航司平均机队规模预判),苦苦支撑;另一条路就是,尽快寻找合作方,联合重组,共担风险。否则就只有破产一条路可走。

航空公司的联合重组主要有以下几种模式:

  • 第一种、大型航空公司之间的联合重组,即强强联手(国内尚未出现);
  • 第二种、大型航空公司与地方航空公司联合重组(例如国深整合、东上整合等);
  • 第三种、大型航空公司与民营航空公司联合重组(例如东星并入国航等);
  • 第四种、大型航空公司与境外航空公司联合重组(国内尚未出现);
  • 第五种、民营航空公司与地方航空公司或地方国资重组(例如鹰联航空改组为成都航等);
  • 第六种、民营航空公司之间联合重组(国内尚未出现)。

从上述的六种重组模式而言,对小型民营航空公司来说,要么被大型航空公司收、要么被地方国资或地方航空公司收。而一般来说,小型民营航空公司的机队规模小,航线网络单薄,与大航司网络匹配度低,所以大型航司一般是看不上小型民营航空公司的。故此,小型民营航空公司联合重组最为符合的对象就是地方国资或者地方航空公司了,而之前国内所发生的案例几乎全部如此。

但是,我们今天要谈一条小型航空公司联合重组的新路——跨业重组。重组的目的是什么?重组最核心的诉求是“增强网络优势、产生充足现金流、获得更强的市场控制能力,带来更强的定价权。同时发挥经营协同效应,节约运营成本”。

针对上述重组的核心诉求点,在现阶段的国内小型航司重组模式中,笔者很推崇的一个联合重组模式“民营航空+地方国资+互联网流量平台”,这样既有了原有的具有民航运营经验的经营管理团队和飞行、维修队伍;又有了地方国资作为依靠,对于资金支持、政策支持都有依托;又有了旅客流量的导入口——互联网大型OTA平台,带来了庞大的客源量和数据量,对于提升客座、设计产品以及精准营销大有裨益。

现阶段的国内民航市场,信息技术的运用对于稳固和提升客源具有极为关键的意义,而现在的国内OTA三剑客“携程、飞猪、去哪儿”(其他中小型OTA暂不列出)在信息系统、信息技术以及客源流量上占据了绝对的领导地位,如果和小型航空公司战略重组,对于双方都将带来一个跨越式发展。

对航司而言,有了充足的客源量(线上流量几乎全部被上述三家占据)、完善的信息系统(常旅客、大客户等等系统全是现成)和庞大的大数据支持(三家OTA几乎掌握了国内旅客的规模性流动数据);对于大型OTA而言,终于从乙方走向了甲方,从代理人走向了承运人,产业链条补齐了最为关键的一环。有了这种补充后,航司完全可以把重心从经营放到运营上,管好安全、执行好航班以及编排好航线网络,把销售的工作和经营的指标下给你的OTA股东就可以了。

这种类型的跨业重组势必会给无论大小都老气横秋的航空运输企业带来一股清新的气息,在信息时代真正意义上打造一家“互联网+”的航空运输企业,从而飞向云端。

2、 联盟级战略方面——抱团取暖

大航司,尤其是央企航司(国、东、南航以及上述三家公司参股或者控股的地方航司)有自己规模庞大的机队(300架飞机以上)、完善的航线网络、强大的航权时刻资源供给、优势的市场占有率和渠道控制力、强大的客户资源和客户粘性(庞大的常旅客和大客户优势),较为完善的内部信息系统以及销售客户端系统。

即便是疫情后,航空市场开始恢复,国际国内的公商务旅客、探亲旅客或者是旅游团队,首先会被大航司的生产投入量给抢过去。小型航司到底要怎么办,靠自己单打独斗是没有办法与大航司或者规模性航司在市场上进行抗衡的。小航司还是摆脱不了——市场好大航司吃肉小航司喝汤;市场不好,大航司喝汤,小航司喝西北风的传统局面。小航司是时候联合起来,抱团取暖,资源共享来抵御市场寒冬,共谋发展了。那么,小航司如何“报团取暖”呢?

笔者建议成立小航司联盟,不妨就叫做“纵横中国航空联盟”,联盟约定以下共同遵守之条例:

1) 建立常设机构:成立联盟常设机构,协调联盟内各航空公司相关事宜,选择轮值主席单位,作为联盟协调事宜召集及组织方,轮值主席单位每年一换;可以采取月度会议或者季度会议的方式,固定会员单位参与,进行各项确定会议议题的协商,并产生实际成果。

2) 全面代码共享:联盟内各航司的所有航班全部全面代码共享,集中各公司航线形成一张更为完善的航线网络,满足更多旅客的不同航线选择以及出行需求;

3) 全面资源共享:联盟内各航司的所有闲置时刻资源全面共享,建立联盟时刻资源库,联盟内航司短期或者长期不使用或者使用效率、效益不理想的时刻,全部放进时刻资源池,进行二次优化配置,供联盟内所有航司使用(现在民航局的规定,公司之间进行时刻置换工作是可以进行的。在2018版民航局颁发的《航班时刻管理办法》中,民航局明确指出,航空公司之间可以进行共同经营、时刻置换。)

局方为有效提高时刻使用效率,鼓励航司之间的时刻共同经营与置换使用政策是此举措可以成功的一大基础;

航季内,联盟中各航司可以按照月度将自己暂时不能使用的时刻进入联盟时刻池,在不影响历史时刻归属的情况下进行置换使用;现在局方鼓励航司直接在阳光系统中进行操作,减少到局方进行协调。

换季时,联盟中各航司可以在区分协调与非协调机场资源情况下,根据自身的需求,将自己较难使用的时刻或者使用起来较难产生边际收益的时刻资源拿出来,在联盟中进行更加合理的配置,打造各自更加符合自身需求以及网络构建的航季航班计划。

利用联盟体系,打开联盟航司间的合作经营模式。例如:A航司有一对深圳时刻,B航司有一对成都时刻,两家公司各自单飞任何一条航线都比不上直接将深圳=成都航线飞起来有收益。这样两家公司就可以各自出一对时刻进行航线合作经营、代码共享、按照资源的优劣势谈好收益分成比例进行具体合作经营。对于航线历史归属问题也可以解决,一种是直接解决,方法是在该航线各自拥有两对时刻,这样各出两对,各自归属一条航线的历史所有权。第二种是滞后解决,方法是第一条航线的历史归属权先由资源重要方取得,之后所开设的第二条航线由后者获得。这样,大家既开通了优质航线,又获得了航线历史归属,同时在销售层面也因为合作经营捆绑到了一起。

打开联盟间航司的时刻资源合作经营模式,回避了其他获取资源的种种不利因素以及操作难度,联盟间航司公对公的进行时刻资源合作经营,符合政策、透明度高、便于管控、防止问题出现。

4) 常旅客资源共享:建立一个联盟的常旅客资源库,将联盟中所有航司的常旅客进行统一管理、统一积分、统一兑换、统一网上商城等服务,避免了单一小航司很难建立常旅客系统,即便是建立之后短期内也很难积累到足够量的常旅客数量,并且很难对实际经营结果产生效益的局面;

5) 大客户资源共享:建立联盟统一的大客户资源库,统一的大客户协议,统一的大客户发展战略,进入联盟型TMC市场。打破了单一小航司航线网络不完善、航线选择度小而无法获得大客户青睐和选择的困境。

6) 信息系统资源共享:建立联盟统一的大客户管理系统、常旅客管理系统、微信客户端销售系统、手机移动端APP销售系统,甚至可以建立联盟统一的B2C直销网站。可以采取联盟内航司共同出资成立第三方系统公司的模式,由系统公司研发或者统一引进相关信息系统,供联盟内所有航司共同使用。此种模式避免了每一个航司都重复投入去建立一整套完整信息系统的老模式,使得联盟中各航司系统开发和采购成本大幅度下降,但并不影响使用效率和效益产出。

7) 收益管理资源共享:建立联盟的共飞航线价格紧密协调机制,确保联盟中的航司在共飞航线上不出现彼此之间的价格战以及共同提价,切实保证共飞航线较之前的收益能够得到明显提升。

8) 人力资源共享:甚至于联盟中各航司的关键岗位人员,包括飞行、客舱、维修、签派等技术层面人员可以互相支援和补充,更加实现人员的有序合理使用,不出现闲置和资源浪费。此举从一定程度上可以有效降低联盟中各航司的人机比。

9) 外部协调资源共享:可以以联盟的名义向飞机制造商、租赁方、航材采购方、航油供应方、机场方以及信息系统供应方寻求更大幅度的成本费用优惠。以统一性和规模性的形态出现,便于与相关方进行价格谈判,寻求更大的成本节约空间。

10) 品牌宣传共享:在后期,联盟甚至可以以一个独立的品牌出现在市场上,进行统一形象的宣传和推广,以整合平台的力量吸引更多的旅客选择。

3、 公司级战略方面——打造特色

产品是任何企业的源头和核心,而打造小型航空企业自身的特色就是目前小航企迫切需要去思考和推进的问题。现在大部分航司尤其是小型航司同质化太严重,在消费者内心的印象非常模糊,选择仅仅是为了单纯的位移,所以没有复购率,没有二次消费也很难进行流量增值。找好自己的特色,确定好自己的差异化特征,并且加快进行市场的引导,就能早一天在消费者心里种下自己企业的种子,早一天开花结果,形成消费习惯。疫情是个契机,小型航司更应该把握好这个机会去在消费者心中种下自己企业的种子。

航空公司的核心产品可以分为两大类,第一大类是以航线网络结构衍生出的基础航班产品以及附属促销产品;第二大类是以消费者在地面以及空中体验衍生出的基础服务产品以及附属辅营产品。今天,我们从这两个方面来讨论,小型航司如何去打造自身的产品核心竞争力。

1) 航线网络方面的产品特色

以航线网络结构衍生出的航班产品是航空公司最为基础性的产品,也是消费者选择航空公司最基本的需求——满足自身的位移。航司网络型基础产品分为以下几类:一是单一孤立型点对点航班产品;二是关联基地型中转联程航班产品;三是网络叠加型中枢辐射航班产品。本文旨在讨论如何在产品演变中做出特色,所以不过多去解释相关概念。

对于小型航司而言,基础性的航班产品在以上三个类型中,基本只能做到最多二型构成。大部分小型航司基本都是点对点的航班,航班与航班之间的关联性几乎没有,而对于基础性航班产品的发展演变,采取的大多是自然演变的方式,先按照点对点的航班产品安排,航线网络演化到一定的程度再来考虑航班与航班之间的关联。

所以,这种方式造成的结果就是,无论是单一航线还是始发基地,受制于资源获取和机队规模,小型航司都只有极低的市场占有率,没有定价权,只能采取跟随策略获取较低销售收益。如果小型航司在基础性航班产品上没有变革,仍然按照自然演化的方式进行,就算时间再长,也无非在低水位上继续发展,而无法赶上也在持续壮大过程中的大中型航司的步伐,永远充当大中型航司的垫脚石(简单而言,如果一家小型航司现有机队规模20架左右,一家中型航司现有机队规模60架左右,假设大家在同一个主基地发展,每年按照小航司5架,中型航司8架左右的飞机增长规模演变。五年后,小航司45架,中型航司100架,机队规模和市场份额的差距不是在缩小,而是在持续扩大。即便是小型航司在不考虑自身经营能力、资源获取能力、市场经济环境、民航局和发改委的飞机审批等因素下超常规引进飞机,也无非是将差距缩小了一点,而并没有办法进行超越。最大的问题是,现在的环境和政策决定了小航司没有办法超常规引进运力。因为大家都在前进,而大中型航司前进的步伐无论从那个层面而言都是超越小型航司的)。

从上文论述中我们可以看出,小航司的常规性发展很难再像2000年或者2008年那样宽松的年代去以扩大机队规模和获取时刻资源的模式来发展自己的基础性航班产品,填平与大中型航司之间的差距。那么,小型航司到底在基础性航班产品上应该采取什么方式才能打造自身的特色,获得发展的机会和空间呢?下文是本节论述的重点,我们从以下几个方面来展开讨论。

第一、 打造单一孤立型点对点航班产品的厚度,形成快线。

有意识的在某一条,或者某几条重点航线上,做出点对点航班产品的厚度,至少做到高峰时刻两个点对点航班,最好做到早、中、晚各一班,形成一定意义上的快线,把握全体旅客出行的需求。不能在全市场占据优势份额,那么就在一条或者几条航线上占据优势份额,掌握定价话语权。形成厚度,航权与时刻获取是有难度,但是更难的是自身没有意识,只要有意识的去努力,总会在部分航线上获得突破。最关键的是,一旦做出厚度,不管你公司大小,在这条航线上,你的话语权就占据了,航班的收益就存在了提升的主动权和可能性。所以,基础航班产品特色的第一张牌就是——打造自己的快线产品。

第二、 有意识的将基地与基地之间的航班进行连接,设计中转联程航班产品。

小型航司在航线设计的时候,很少或者几乎没有去考虑航班与航班之间的联系,所以成为了单一孤立型的航班。但是,由于小型航司的机队规模也达到20架左右的数量,在自身的主基地较难完全获取资源进行消化,形成航班。所以,大部分小型航司在自己的主基地之外,虽然没有建立分公司(民航局现在对航空公司分公司的设立难度增加了,机队规模达到30架才能申请设立分公司。其他条件暂不讨论),但是至少有1-2个放置过夜运力的基地,在这几个过夜基地,也形成了部分单一孤立型的点对点航班。小航司基地与基地之间的航班按照目前的情况,联系很不紧密,甚至没有。

但是如果有意识的将基地与基地间的孤立航班进行连接,则又形成了新的航班产品进行销售。比如说,某航司有始发主基地A点到过夜基地B点的点对点航班,又有过夜基地B点到以远点C点的航班,有意识的将A-B和B-C的航班时刻进行连接,做成本航司同机中转,就增加了A-C的新航班产品。

有的航司从业读者可能在这一点上会说,这不就是中转联程航班吗?不是什么新概念呀。是的,这确实不是什么新概念,在大航司也不是什么新举措。但是我们今天讨论的是小型航司,目前没有去实施这种联程产品的小航司,所以对小航司的创新是有一定的意义的。最关键的是意识问题,我们要做的不是自然演化出中转联程航班产品,而是有意识的在航班计划编排时形成新的中转产品,以其来提升销售收益。所以打造基础航班产品特色的第二张牌就是——打造自己的中转产品。

第三、 有意识的打造自身的枢纽(不怕大小),加大自身枢纽的对内对外航班出入口,在自己的核心基地形成初步的国内国际航班波对接,放大网络型航班产品数量。

小型航司现阶段基本是在自己的主基地开通了5条左右的国际航线(大部分是亚洲区内东北亚、东南亚或者地区性航线港澳台,极个别的有洲际航线,但都是窄体机执行),这些国际航线大部分只能覆盖主基地的始发客源,客源量相对有限,且旅游客源为主体。个别公司开通的长航线,常年客座率只有25%左右,部分航班的旅客人数不到10人,甚至出现机组人员多于旅客人员的情况。这要归结于航线选择的初衷是否准确以及国际航线没有销售能力单纯依靠政府补贴度日的缺陷。

打造小航司自身主基地的枢纽建设,把枢纽的国内航班和国际航班有意识的进行连接,设计出国内国际中转的航班产品,打通主基地国际中转的地面保障环节,拿出空余座位进行国内以远点的远端国际产品销售,势必成为国际航班客源提升以及有效消化国内航班空余座位的一个有利举措。小航司不要认为自己的主基地现在国内国际航线网络不健全,所以没有打造枢纽的必要。真的等到相对网络完善时,小航司的枢纽打造需要付出更多的流程改造以及人力物力才能完成。而枢纽打造的意义,不仅在于航司增加了国际产品销售新亮点、增加了经营收入,还在于提前强化了主基地建设、加强了和主基地机场之间的互动,更加巩固了各方面的关联资源。所以打造基础航班产品特色的第三张牌就是——打造自己的枢纽型国际产品。

2) 服务品质方面的产品特色

航空公司作为服务型企业,服务性产品和基础性航班产品具有同等重要的地位,而消费者对于航空公司感知度最直接的,一是坐了你的航班,二是体验了你的服务。但是航空公司尤其是国内小型航司,很少将服务型产品上升到公司的基础型产品的高度,而更多的是强调理念、加强流程、提高质量的执行层面。小型航司在这一方面就更加缺乏了,大部分仅仅在客舱部、地服部体现,也仅体现为“微笑服务”、“旅客是上帝”等等标语性的层面,在实际执行方面落实不一定得力。服务型理念和服务型产品完全是两个概念,这是小型航司必须要认识清楚的地方,也是认知理解清晰后,可以创造出特色的地方。

对于航空公司而言,基础体验性服务产品一般分为两大类:第一类是硬件型服务体验产品;第二类是软件型服务体验产品。硬件型服务体验产品包括:飞机机型、座椅舒适度、视听娱乐设备、机上餐食、机上网络、机场贵宾厅、机上卫生间等物理形态的机上机下硬件型服务体验产品。软件型服务体验产品包括:订票热线服务、地面保障服务、机上乘务员服务等软性服务体验产品。

服务体验类产品不仅仅是一个保障流程,它更能成为一种硬性或者软性的具体形态,为航空公司创造特色。那么,对于小型航司或者说基础设备较弱的航空公司而言,怎么来打造自己的特色服务型产品呢?本文将从以下几个方面来进行论述。

第一、 硬件服务找出差异、打造特色

小型航司的硬件方面可以说较大航司差距甚远,窄体机、单通道,没有自己的贵宾厅、没有机上娱乐设备、没有机上Wifi等等弱项,和大公司的双通道宽体机等机上机下一应俱全的硬件服务相去甚远。而这些硬件服务,可是旅客在选择基础航班产品的时候一个非常重要的选项。在不考虑时间因素的情况下,有A330或者B787,单纯从心态上讲,旅客一定不会去选择B738或者A320。尤其是小型航司的窄体飞机基本不会选择安装客舱娱乐系统(In Flight Entertainment,简称IFE),座椅上没有可供点播服务的椅背显示屏;另外狭小的客舱内缺乏活动空间,旅客的手机也失去与地面的信号连接。对于经常乘坐飞机出行的旅客来说,每一个飞行旅程中的航班都是一个信息孤岛,时间显得特别难熬。

小航司在飞机机型上是一个硬伤,但是没有大飞机就没有特色硬件服务产品了吗?我看不尽然。在硬件型服务体验产品方面,小航司还是有很多可以着力的地方的。

特色餐食就是其中小航司有很大作为的地方。飞机餐难吃是航空公司普遍的状态,现有的航司中,只有川航和厦航的飞机餐相对较好。而吃饭是中国人最为关注的要点,“民以食为天”嘛。为什么早餐就是干的不行的面条、为什么正餐就是鸡肉饭、鱼肉饭、简餐就是一包饼干。如果大家一定要扯餐食生产和餐食成本的问题,那我相信你永远在这方面做不出自己的特色。不吃这些难吃的餐食行不行,我想吃回锅肉饭、台湾卤肉饭行不行,我想喝珍珠奶茶行不行,我加钱购买行不行?不要说18块一盒的鸡肉饭采购成本便宜,不要说新餐食上机审批复杂,关键是没有去想、或者想了没有去做。

为什么小航司不能设立自己的配餐公司,开展餐食研发,设计新的餐食品种、开展手机APP端机上选餐、同时打响品牌宣传自己是飞机餐最好吃的航空公司呢?如果你有,我相信很多消费者会选择和体验,毕竟现在高铁上一盒快餐都要卖到45-85块了,旅客付点钱不会犹豫的,只要你有好的餐食。如果能打响品牌,打出特色,这个成本值得去付。航司还要支付宣传费用呢!而品宣最关键的地方就是你有卖点呀。

主基地的贵宾厅绝对值得小航司打造。小航司无论多小,都有自己的运营主基地,而在客户整个航旅过程中,客户体验最为直接的一个硬件服务方面就是航司的贵宾厅。贵宾厅的打造可以使航司提升了始发市场旅客对航司硬件服务的体验和认知,对于培养这一部分中高端旅客的粘性和消费习惯同样意义重大。

笔者接触的某航司,就是因为贵宾厅的牛肉面好吃,所以多次乘坐该航司的航班,早班出港的时候去贵宾厅吃一碗牛肉面,休息一下。同时为保住去贵宾厅的资格在后期的旅行选择中多次购买该航司的机票。同时,贵宾厅的打造可以提升自己航司在主基地机场的各项服务,比如中转联程服务,比如国际航班保障服务等等。并且,贵宾厅的打造也强化了与主基地机场的互动和协调,促进了双方的多重合作。

撇去成本的因素暂不考虑,贵宾厅可以提供给中高端旅客的服务体验多种多样,特色的餐食、美味的咖啡、舒适的沙发、多功能按摩设备、多种的书籍杂志、好玩的动漫娱乐设备、美妙的音乐、优雅的环境等等,甚至可以增收的亮点也能够涵盖其中,比如设立墙面广告位收费、杂志入场收费、咖啡商入场收费、按摩椅入场收费等等。有了这个平台,不仅提升了服务、打造了品牌,还能够多方面发展增值服务,进行增收。为什么不能去尝试呢?

可以说,硬件体验类服务产品打造航司自己的特色是非常重要的,尤其是对小型航司而言,没有亮点你必须给自己创造出亮点。上面讨论的两个方面仅仅是硬件类服务体验产品的部分创新和探讨,其实还包括成本投入相对较大的客舱WIFI娱乐系统、空地通讯联接系统以及“空中商城”等系统,都是小型航司可以去深入思考和发力的地方。

第二、 软件服务突出品质、营造亮点

上文中我们论述过,航空公司的软性服务产品集中在订票热线服务、地面保障服务、机上乘务员服务等三个大的服务方面。从整个地空服务全流程而言,这三个方面都是非常重要和关键的,这三个方面都会使旅客对航空公司的服务有最为直观的体验。我们在本章节论述的关键点是在——特色,所以我们暂时不去讨论服务的全流程是否应该重视(重要性不言而喻),该如何去打造,我们今天重点讨论的就是特色服务型产品。

在讨论特色服务型产品前,我想先阐述两个方面的问题。第一个是服务是航空企业可以具体化,形态化的东西,要形成具体的产品而不是仅仅停留在态度、流程层面,不要仅限于标语性服务的层面;第二个是我们可以关注一下两个企业的服务,一个是河南许昌的“胖东来”超市,一个是餐饮业的“海底捞”,这两家企业均在服务方面做出了自己的特色,让消费者宁愿舍近求远、甚至不好意思不去你的平台进行消费,这才是在服务方面做出了自己的特色。在本文中我们不去赘述这两家企业如何进行服务,相信不少读者都体验过,或者可以查阅相应的文章进行具体的了解。

在这里,笔者想表述的意思就是,服务是可以具体化,形态化,形成产品的,而一旦达到并坚持了你的服务品质,消费者会形成强烈的消费冲动和稳定的消费习惯,对于自身的经营结果产生非常直接的正向作用。

那么,在软件型服务产品方面,小航司应该怎样去形成自己的特色服务产品呢?

让员工自发,让旅客感动——打造全服务流程的“感动在某航,陪伴每一天”的服务型体验产品。首先要打开内部链条,通过柔性组织或者硬性机构将呼叫中心、地服部、客舱部、服管部等涉及售前、售中、售后环节的服务部门全部整合在一起,打通航司内部服务管理链条,执行统一的服务标准。其次,对服务全流程环节的三个方面选择除去标准化的服务之外,自身最有可能创出特色的地方进行产品设计。

比如,在小航司被旅客诟病较多的接通率低、回复慢、态度不好的呼叫中心层面,打造自己的特色服务产品“24小时在线智能客服机器人”。采用现阶段新型的智能语音机器人结合微信端、QQ端等终端工具进行旅客的标准化自动服务,特殊情况处理比如投诉才转人工接听。这样,不仅可以大幅提高服务的标准化、提升服务质量、节约人力成本,还能提升小航司的科技含量,给旅客做到24小时全覆盖、全陪伴的服务。

比如,在小航司现阶段只能提供较为普通服务的机场地面保障和空中保障层面,在地服部和客舱部打造自己的特色服务产品“爱在云端”,以软性服务标准“感动”和互联网“云端”相链接,在“爱在云端”服务产品中涵盖地面保障的全流程(包含出行管理、值机、行李、安检、登机等各个环节)、空中保障的全流程(包含登机、空中服务、下机等各个环节),让旅客在互联网“云端”可以选择到自己在地面保障或者空中保障过程中的相关服务,可以查询到自己在地面保障或者空中保障过程中需要了解的全部问题。同时,以能让旅客感动作为地面和空中服务的唯一标准,让地面保障人员和空中保障人员自发的去完成,真正实现“爱在云端”。

综上所述,打造基础产品的特色一定是小型航司走出自己道路的必然选择。而在上述的讨论中,最为重要的一点聚焦在——有意识这三个字身上。小型航司不能在基础航班产品身上陷入无意识的随波逐流状态,就航线论航线,就服务论服务,而应当提前在设计之初就看到其中的关联性,进行有意识的设计,有意识的推进和实现。有意识的设计和执行,才是形成小型航司产品特色的基础理念。

三、 总结

总体而言,疫情之后,在国际、国内经济环境受到较大影响,内部管理政策(民航局2020年夏秋航季航班时刻配置政策继续实施“控总量、调结构”方针)没有太大变化的情况下,小型航司的经营和发展困境仍然继续存在,并且因为疫情的影响而有所放大。小型航司如果还不思考或者不立即采取更为创新性的举措,不要说继续发展,连是否能够在这个市场中生存下去都是个问题。基于此,小型航司更应该清晰的认识到上述文中的客观事实,采取外部更加积极、主动的寻找重组机会,寻找合作者共担风险;同时采用在外部小航司中打破藩篱、抱团取暖的方式整合资源、拓宽渠道;内部梳理定位,找出差异,创造特色,在基础性核心产品层面进行研发和创新。三者结合,小型航司才能在疫情的大背景下得以生存,同时在疫情后更加激烈的民航竞争中得以发展,最终才能走向更为辉煌灿烂的明天。 

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