老牌地标新玩儿法,东方明珠广播电视塔如何通过业务中台释放新活力?

石基信息 2020-07-23 17:41:58

立足数字化浪潮的新起点。

“不要跟张东升去爬山了,跟我去东方明珠看景吧。”

东方明珠广播电视塔(以下简称”东方明珠塔“)信息技术部负责人赵毅在跟我们的访谈中笑谈。


东方明珠广播电视塔:文化旅游城市综合体

东方明珠塔内部的业态非常丰富,包括酒店、餐饮、零售、门票、船票等多个业态。

今日的东方明珠塔依旧光影璀璨,巍峨屹立,但内部却已发生了大变化。

赵毅用两年时间与东方明珠塔各个部门和团队一起通力合作,打造出来的业务中台系统正让这座上海最具代表性的老牌5A景点焕发新活力、为游客带来新体验。


赵毅

香港理工大学硕士,香港大学研究生,近 20 年 4A / 5A 文化旅游多业态信息化负责人行业经验,专注旅游业智慧景区/目的地建设、运营和发展,专注文旅景区多业态的云端业务部署和中台建设, OTA / OA 业务拓展对接和运营。

熟悉国内文旅景区行业应用,熟悉旅游局、科委等旅游信息化项目。

国家信息系统项目管理师,信息系统监理师,高级职称资格,中国计算机学会会员,驻港央企和政府采购评审专家,上海市博物场馆信息化评审专家。

2018年加入上海东方明珠广播电视塔有限公司,担任信息技术部经理。

我们为什么要打造业务中台?

说起来原因也很简单。

东方明珠塔内部的业态比较丰富,包括酒店、餐饮、零售、门票、船票等多个业态。

打造业务中台的总体目标就是要破除业务系统之间的壁垒,从而进行内部资源整合,实现更灵活的产品组合,优化内部管理,提升自动化能力。

我相信这也是很多传统景区和目的地的痛点和痒点。

然而,对于传统景区来说,要迈出这一步并不容易。

我们从2018年开始研究,到2019年底上线中台项目,经历了400多个日夜,开了无数的会议,有纠结也遇到了很多挑战。

但我们也认为,像东方明珠塔这样的传统地标性景点迈出数字化转型的第一步是必要的,因为这代表了未来行业发展的大趋势。

Part1

开局和演变的

100多次会议和400多个日夜

2018年的时候,我们就认识到东方明珠塔在营销层面上存在系统和技术方面的制约,导致很多玩法用不起来,因此公司成立了一个专项小组来研究这个事情。

也是在2018年,我们开始与石基接触并深度沟通,共同探索东方明珠塔数字化转型的方向。

虽然说现在互联网公司的各类中台已经很成熟了,但对于传统的景区来说,这个过程并不容易。

从2018年8月到2019年9月,我们与石基的团队开了100多次会议,累积会议时间超过了200个小时。

我们发现,要解决的并不仅仅是整合营销的问题那么简单。

因此,最终明确了项目分批上线、分次实现业务核心需求、每个阶段必有成果和分阶段实现系统整合的主要策略。

整个项目由之前各个部门相关成员组成的项目小组负责,从而可以实现对内的集中指挥、统筹调度、资源共享,提升内部沟通效率。

双方团队花费了大量时间明确项目目标、梳理痛点、探讨实现路径和潜在的风险和问题。

这几个月也是我们内部对项目达成统一共识的关键期。

在这个时期需要花费大量时间和沟通进行跨部门的需求收集,包括营销、财务和各业态一线使用部门,当然也包括与公司管理层和集团研究院的及时沟通和支持。

我还记得在项目需求梳理阶段,仅是业务流程梳理一件事,从流程不明确到流程调整,再到最终确定,我们的修改次数就超过了120次。

我也深刻感受到专业合作伙伴的重要性。应该说石基在这一领域的实战经验,技术与解决方案的成熟度以及专业的团队支持对成就这一项目很重要,也使得我们内部对业务中台的项目最终达成了共识。

最终我们把痛点落在了以下几点上,包括前、中、后三个层面:

前端单业态子系统 

  • 功能缺失,缺失中央预订的系统化渠道
  • 预订类消费只能人工记录,单业态子系统订单录入系统出现不及时现象
  • 预订类订单与子系统的订单无关联,无法形成闭环,业务和支付条线分离
  • 业务缺少耦合,支付缺少聚合

业务整合中间层 

  • 没有整合多业态资源,观光、零售、餐饮等各业态产品运营独立运作
  • 没有信息化系统可以支持跨业态组合营销,逐步出现系统外的变相和体外循环做法
  • 缺少管理线上和线下各种传统和创新形式业务前端的统一渠道对接管理平台
  • 缺少统一支付管理平台,没有建立跨业态会员体系

后台 

  • 多业态复杂业务逻辑的运营环境下,缺少对后端财务税务对账核算的信息化支持;

本次中间层的平台建设是承前启后的关键点,既要满足前端业务和渠道的快速变化和接入,又要满足后台复杂业务逻辑的财务结算支撑,是实现业财税一体化的重要环节。

  • 这样,2019年4月我们正式敲定和明确了需求;
  • 7月份,超过150个人天的赶工,我们终于实现了现有主体功能框架;
  • 同年9年,我们完成了各阶段性系统建设,最终正式上线了实现业务整合的中台系统;

这个过程中,配合持续的各个业务部门培训,总计时间超过200个小时。

这也标志着东方明珠塔作为一个老地标,迈出了数字化转型的第一步,迈向了通过中台管控的新时期。

Part2

业务中台的核心

重中台,轻前端

每个人对中台的理解可能不一样,但在我看来,中台的概念是把服务复用,能力复用,然后把产品价格、库存、支付、会员等要素集中到一个平台进行统一管理。

这实际是从架构上解决不同业务系统各自管理数据,也就是数据孤岛的问题。

根据中台架构方法论和规划方法论,双方团队提出并实施落地了东方明珠业务中台战略的架构蓝图,主要包含了产品中心、营销中心、会员中心三大核心业务架构。

那这三大核心架构的组成要素是什么?又帮助我们解决了哪些问题呢?

01

产品中心

在产品中心,我们能够实现餐、票、零售商品之间的产品多样化组合、动态打包和各类票券推广,从而丰富产品组合,促进业态之间的交叉销售,同时实现内部对账、票券核销的自动化管理。

东方明珠作为大景点,下属很多小景点,如游船、博物馆、IP展览、过山车等,可入景点有10~20多种,每一张门票打印出去以后都会有不同的可入景点,因此产生了几百种组合。

所以我们最早尝试过把自研的手表与灯塔观光票进行打包售卖,然后通过OTA渠道发布,不仅避免了各个系统订单缺失与业务核账的问题,最后销售的业绩也不错。

这也彻底改变了我们之前财务部门依赖于手工核销对账的境况,实现了账务管理的自动化,大大提高了效率。

02

渠道管理中心

渠道中心主要为我们快速实现与各类销售渠道的对接,包括我们自己的微信、官网、OTA、旅行社、代理商等等,打通产品销售的通路和覆盖广度。

我们所有的产品都可以通过档案渠道管理中心统一发布,一键上传到各个主要经销渠道,也可以进行统一的订单管理,价格管理和商品库存管理。

原来,要查看和进行各类商品的库存管理是很麻烦的,因为系统不互通,产品打包本身就很困难,不同业态之间也不了解对方的库存情况,一旦发现售出却没有产品的情况,就会非常影响客户体验。

基于业务中台,把产品、库存、价格进行统一管理,就能够实现产品流、信息流和数据流的流动,极大程度提升内部的自动化管理效率。

我们在1月份也上线了自助机系统,把预订扩展到了商场和餐厅的前端,来实现更广的预订场景和人群覆盖。

同时,由于有了底层系统的依托,我们还可以把自助机做的更为“互联网化”。除了售票,自助机还能够展示和售卖东方明珠塔的衍生文化产品,并附带会员权益和抽奖游戏,来刺激用户的二次购买和消费。

03

会员中心

东方明珠塔以前只有旅行社会员,体量并不大,群体也很单一,现在搭建的LPS会员中心便可以统一观光、餐厅以及商场等所有业态的会员。

同时我们也在发展导入更多的外部会员,如美团、携程等OTA平台的会员,以及内部SMG/OPG旗下的会员,内外扩展会员体量及不同的会员群体,从而建立私域流量池。

不断通过高质量的产品和营销活动来影响用户,促进购买,提升用户二次消费比例、回头率和全生命周期价值,并面向东方明珠塔下所有业态共享会员信息和营销数据。

总体来说,在业务平台上,就是实现了数据信息、产品信息和会员信息的流动。

当然这背后也需要整个支付和结算体系的打通,来提升业务部门和财务部门的协同效应。

在整个体系之后,我们打造了一个统一的结算和支付平台。

在这一系统上,财务部门可以进行跨业态的计费管理、支付管理、数据核对、账单管理、发票管理和报表管理。

在核对方面,财务部门也可以直接通过结算和支付平台进行业务数据的反查,从而大大提高了数据透明度和工作效率。

上线迄今,我们的业务中台基本已经跑起来了,并赢得了业务方和管理层的双重肯定。

总结来说,如果景区景点要进行业务中台的建设,我认为这几点是比较关键的:

  •  建立项目小组,项目小组需由各部门相关同事构成,确保实现内部对项目目标的共识;
  •  需求梳理阶段是重中之重,尤其是对流程的梳理。这部分每个景区可能都不一样,需要花功夫,尤其是要与业务部门大量沟通,充分理解不同部门的业务需求,这是后期确保项目成功的关键;
  • 分步走,设置阶段性项目目标。业务中台是大项目,不要指望一朝上马;
  • 志同道合的专业合作伙伴非常重要。合作伙伴需要足够专业,这样就能在过程中避免我们走弯路;合作伙伴还需要有强大的技术和服务能力,这样在大宗项目中,双方才能确保按时、保质的完成阶段性目标和整体目标。

我们用了400多天跑通了这条路,迈出了东方明珠塔数字化转型的第一步,我们认为是值得的。

且我也认为中台系统将是未来景区和目的地智慧化发展的大趋势。

Part3

东方明珠数字化转型的下一步

业务中台不是一个结束,而是一个开始,会给我们整个集团层面进行业态融合、数据共享带来更多的想象空间。

作为SMG下属统一的产业平台和资本平台,东方明珠的业务大大小小横跨了18个行业。

既有线上以家庭大屏为核心的媒体网络渠道运营平台,也有线下以文化产业集聚区为特征的文娱产业消费场景,同时拥有视频购物等直接面对C端客群的电商变现途径。

从这个角度来说,无论是会员资源共享还是跨业态营销资源整合,业务中台都会是一个很好的起点,可以将涵盖的产品、渠道、内容、数据等进一步延展和扩大。

比如,我们可以将东方明珠旗下新媒体会员和文旅业态会员进行匹配,也可以与其他业态系统互通,进行交叉产品售卖,相互引流,来进一步发挥东方明珠塔超级流量入口的功能。

后记

作为上海标志性建筑和国家首批5A级旅游景点,经过二十多年的发展,东方明珠广播电视塔正逐渐由单一的旅游景点发展成为集都市观光、时尚餐饮、购物娱乐、历史陈列、浦江游览、会展演出等多功能于一体的文化旅游城市综合体。

2015年游客量突破了500万人次,2017年的接待总人数超过了埃菲尔铁塔,名列世界第一。

随着互联网程度深化,像东方明珠这样的传统地标性景点也在努力拥抱数字化消费者,践行“业务数字化”和“管理职能化”,由内到外焕发新的活力,实现可持续的发展,这与企业不断创新和进取的理念有着很大的关系。

2019年东方明珠战绩斐然,我们期待立足数字化浪潮的新起点,东方明珠电视塔能百尺竿头,更进一步!

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