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对话正佳文旅CEO谢萌:文旅IP靠钱是砸不出来的 | 旅见

环球旅讯 环球旅讯 2021-05-31 08:02:13

城市不断变迁,什么才是永续的?

【环球旅讯】广州体育西,中国客运量最大的地铁上方,正佳广场在一群购物中心中尤为独特。正门口那块国家4A级景区的牌子或许没那么显眼,沿着手扶电梯层层往上,海洋馆、热带雨林、博物馆、剧院、滑冰场等体验项目,吸引了不少节假日前来玩耍的游客。

正佳广场从单纯的商业地产转变为文商旅融合的目的地,正佳集团CEO谢萌啃下了不少硬骨头:耗费巨资建造海洋馆,为了海洋馆的珊瑚做得更真实飞到日本找工匠定制,为了引入“乱打厨神秀”多次前往韩国和版权方谈判。当然最难的,还是让自己以及正佳广场转换思维、找准定位、建立IP。

这是所有地产商做文旅必然会面临的挑战,尤其在建立IP、输出内容上,大钱砸下颗粒无收者不计其数。

过去几年间,谢萌花了大量时间在文旅业务上。2018年,正佳广场进行了第三次定位修正,目标直指“世界级旅游目的地”。

“现在来看,正佳广场肯定不是世界级旅游目的地。但10年后会是。”近期,谢萌在接受环球旅讯CEO李超采访时笃定地表示,围绕用户需求不断调整内容将会是正佳广场长期执行的策略。

“如果消费者去购物中心不一定是为了购物,那一定要提供多元化的内容,给客户创造新价值。原来到正佳来,客户价值就是购物、吃饭;现在实际上是来享受一段快乐幸福的时光,像一个微度假。我们每一次战略的调整,其实是创造新的壁垒和长期价值。”

「旅见」07期 对话谢萌

01

每一次转型,是重新找到客户的过程

李超:正佳在2005年开业时给自身的定位是亚洲体验之都,到了2010年定义为家庭时尚购物体验中心。2015年又做了一次重新的定位,家庭时尚超级体验中心,并且增加了艺术馆、海洋馆和各种各样的体验项目。现在6年过去了,怎么评价当时转型,目前来看转型是成功的吗?

谢萌:正佳的每一次的定位转型,实际上是重新找到自己客户的过程。

一开始定位亚洲体验之都,我们认为所有的品牌和用户都要到这儿来,但实际上谁都不来。2005年刚一开业,我搬一小凳子坐在门口数人,一天来不到100个人,30万平方米的的场子,半个场子都关灯了。大家都不知道正佳是干啥的,跟出租车司机说要去正佳,得说到天河城往前开20米。

2005年,北京自然博物馆在香港做了一次恐龙展,当时吸引了40万人。我们当时觉得这个能行,在资金不充裕的情况下,全员两个月没发工资,孤注一掷做了一次恐龙展,吸引了150万人前来观看。

后来观察发现,亲子家庭和年轻人是正佳的两大人群。所以第二次定位针对这两大群体做了大量的内容调整,比如引进快时尚品牌和外地知名餐饮,在体验上正佳本来就有室内滑冰场和游乐场,所以2010年时正佳就和周边的其他购物中心形成了差异化竞争。

到了2012年,我自己开始看天猫淘宝,当时我想如果有一天大家都到线上买东西了,我们应该怎么办?其间我正好在欧洲考察,我当时判断未来世界的竞争一定是城市之间的竞争,尤其是超级城市,而超级城市的核心竞争力是流量,和线上的竞争是一样的。城市的流量怎么来?只要把本地文旅产业做好了,流量就进来了。

2012年看到了这么一个动静,直到2014年正佳才从战略上确定要做文旅,刚开始只说要改变内容,直到2018年才修正了第三次定位,从超级体验中心到世界级旅游目的地。现在来看大家肯定说正佳根本不是世界级旅游目的地,但是10年之后会是。

李超:您现在对转型的结果满意吗?有哪些数字可以体现转型的成果?

谢萌:正佳从2014年开始做文旅,至少要10-15年才能看到结果。从目前数据来看,2019年文旅包括酒店相关收入已经占到集团整体收入的20%。战略转型,一定是看多元收入结构有没有改变。原先正佳只有租金收入,现在突然打开了一块天花板,有文旅票房、衍生品开发、其他二消等等收入。如果再走4年的话,可能文旅收入能占到集团收入的40%,那已经是非常满意的战略执行了。

李超:疫情过后,你观察到正佳或者说整个行业有哪些变化的趋势?

谢萌:战略上我觉得不看那么多变的东西,要看什么东西是不变的。

如果消费者去购物中心不一定是为了购物,那一定要提供其他多元化的内容,我们其实讨论的是给客户创造新价值。原来到正佳来,客户价值就是购物、吃饭;现在来正佳,实际上来享受一段快乐幸福的时光,像一个微度假,你可以在海洋馆里拍照,享受爱情,亲子间有学习有互动。我们通过每一次战略的调整,其实上是创造新的壁垒和长期价值。

02

文旅IP,靠钱是砸不出来的

李超:正佳极地海洋世界应该是正佳文旅转型中的核心。当时估计瞬间的容量能够达到6000人,每年大概是300万人次的客流量,预计能给正佳带来20%的收入的增长。目前的经营情况怎么样?

谢萌:从商业地产转到文旅,就像一次生孩子的过程,特别痛苦。如果没有痛过就不叫真的战略转型,最痛苦的部分在于思维上的转换。正佳的转型,实际上目前还没有达标,核心是我们前面两三年走了一些弯路。

一个是组织方面,文旅板块原先在商业地产板块之下,组织的灵活性不够,在策略制定和执行上有很多影响。

另一个是文旅这件事情要做成什么样子也没有想明白。做旅游目的地,需要强大的IP能量支撑,是一个长期建设和调整的过程,对用户心智的覆盖不是简单地做一个事件营销,而是需要长期可持续输出价值观,非常生态化,复杂程度高。全中国的IP都面临着同样的挑战。

李超:您刚谈到了IP方面,有哪些实际的落地? 

谢萌:IP的英文叫Intellectual Property,实际上它是个智慧的场,我认为有钱人真干不好这事,特别是越大的房地产商,真敢拿钱砸。IP是一个智慧创作过程,特别有灵性,拿钱砸不出来的。

我觉得IP的难度在于你能不能使众人行,让大家的智慧真的能够迸发出来,不是今天什么火就追什么。此外,战略的选择都是判断趋势,无论是二消还是内容,正佳在文旅内容上也做很多取舍,可有可无的东西就宁可无。在不断做减法的过程中,最后可能发现就剩下一件事了,认认真真思考自己的IP、可持续的内容到底是什么。

李超:您对哪些新的内容或者体验形式会比较关注?

谢萌:正佳选择一个IP或者项目,必须满足两个原则。

第一个原则叫可持续,当时我看了很多主题公园,可持续的IP不少;后来又进一步深化到IP的永续,有人说我疯了。

过去一千年有两件事一直存在,教育就是其一。但是教育要用一种新的形式来做,我们就开始看什么IP是跟教育和科普密切相关的。这种东西就是永续的。

先做海洋馆,因为人类跟海洋科普知识、大自然最亲近。之后雨林馆、博物馆、剧院,所有的IP都围绕正佳做文旅的内核——协同。我们不是说今天做一个主题公园,明天做一个海洋馆,而是用科普知识教育进行协同。

李超:您认为正佳有自己的IP吗?

谢萌:正佳是个品牌,还不是一个IP。IP需要文化,它有温度,能够连接,有独特话题,但是正佳广场目前像平台一样。

此外,IP要有传播属性。如果我们不借助渠道去宣传正佳,它没有办法自我宣传,所以它还不属于IP。正佳有品牌价值,但是这并不妨碍我们在品牌当中去找我们的IP,尽管这个过程很漫长。

IP这件事没个三四十年干不出来。现在可以看到很多新型的体验业态,比如剧本杀,一些美术馆,我们会进入到了一个IP爆发、群雄乱战的阶段。但这个阶段特别好,你打不过别人就跟别人合作。

03

超级业态能增强城市竞争力

李超:正佳文旅有没有相应的扩张计划?比如去年疫情火起来的近郊度假,你们会进行延伸吗?

谢萌:目前不会。正佳的发展思路是强调慢和聚焦。原来正佳做过多元化,但证明不是特别好的思路。

李超:国内这两年也出现了一些新的文旅业态,像和平菓局、超级文和友等。广州的超级文和友离正佳不远,您认为会构成潜在的挑战吗? 

谢萌:完全不会。从购物中心的角度来说,最重要是生态,购物中心内部也是一个生态,外部也是一个生态。超级文和友创始人文宾和我是同学,他跟我谈过要在正佳落地,但是我没有上万平米的位置。

从外部生态来看,如果我们相互之间是一种竞争关系,这个区域一定很糟。这个区域我们刻意打造多元化定位和互补协同的关系,所以超级文和友实际上吸引了大量的流量到这条路上。人来了,大家都可以分享红利。所以越多的人、越多的内容出现在我们这个商圈里或城市里,都是增强我们城市的竞争力。

李超:这些新的业态对正佳来讲,有哪有可以学习的?

谢萌:他们特别擅长于营销。原来我们特别强调一定要把内容打造好,强调匠人精神。好的内容需要传播出去,这些项目更熟练地使用互联网,本身没有什么包袱。

李超:在营销上,疫情期间您自己有做直播吗?

谢萌:做了,特别差。自己感觉良好,其实员工都在偷笑。直播这件事,从态度上来看,我和我的商户、和我们文旅集团的同事共进退,我也是拼了。但是效果非常糟糕,直播这件事要有流量,我的观众是谁?我的流量在哪里?正佳有会员、有粉丝,但我跟C端是没有连接的。直播重要的也是IP,直播的人就是IP。如果长期建立了C端的流量,直播就有很好的效果输出。 

李超:还会继续在直播这条路上探索吗?

谢萌:会,但是我自己做直播的话得克服特别大的心理障碍。直播重要的另一点是信任关系,商业的本质是建立互信机制,前期是个很难的过程。就像我们所有的文旅项目和正佳广场一样,大家对正佳广场有互信,但是在文旅集团上大家还没有完全的互信。

04

永远围绕用户重设组织流程和内容

李超:据说正佳下一步要发展科技、金融业务,这对正佳的文旅业务会有哪些反哺? 

谢萌:正佳第一个阶段是商业地产,这是我们的主战略。第二个战略实际上是文旅战略。第三个十年,正佳一定会变成一个技术驱动的公司。我更希望能把我们变成一个C2B做决策的组织,不是我坐在办公室做决策,而是大量C端消费者来做决策。从2016年开始我们搭技术平台,正佳广场开始做在线化、数字化,然后终极要走智能化,但是现在还在在线化阶段。

就科技这件事,别人可能会说“你正佳什么DNA,怎么又是瞎来”。但我觉得非常重要,2016年时我们只有Excel表,但是现在正佳已经有巨大的中台体系,可以给外部输出,自己的内部效率也有很大提升。

李超:您觉得未来10年或30年之后,正佳会是怎么样一家公司?

谢萌:正佳最大的愿景,是10年后成为一个世界级旅游目的地。如果说30年后,我希望正佳成为一个有幸福感的社区。在这个过程当中,我们会成为技术驱动的公司,永远围绕消费者重设正佳的组织流程和内容。

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