国有酒店集团的困惑与出路

这两年观察到一个现象，几个曾经辅导过的国有大型单体酒店，已经都被纳入当地国资委旗下的酒店集团管理，由于过往成绩显著，都是作为集团的龙头企业，原单体酒店的领导，也有被提拔当上了集团领导的。这些国有单体酒店成为集团旗下酒店以后，是有了更多的创新增值动力还是多了几分困惑。

国有资产的归集是集团的成因

这类地方区域国有酒店集团基本都是以国有资产为纽带而组成的，在保值增值的KPI考核下，努力让国有资产不流失成为主要目标。肩负着如此重任，给这类国有集团酒店也设定了很多局限， 但也出现不少既满足了上级要求又演绎出数量增加的新模式。

组织架构难改变的困惑

由于旗下酒店档次、品类、人员素质参差不齐，集团总部又少有能某方面能统领集团各酒店的专业能人，故资产归集形成集团后，基本上在人力资源集约化上存在众多困惑，组织结构还是以单体酒店为主，集团专业部门力量薄弱。无法体现专业人才和人力资源集约化的优势。

固定合同工劳动力成本高企的困惑

由于国有集团下属酒店多为存量老酒店，多数员工都是超过10年的固定期合同工，不少就等着退休，这些员工接受改革创新意识差，不愿流动，严重影响集团内的人力资源共享的优势实现，企业劳动力成本负担重成为不争的事实。

老旧存量酒店急需资金更新改造的困惑

这类有年代的老旧国有酒店，面对行业新生态的竞争和市场上顾客的新需求，急需更新改造焕发新面貌，但更新改造资金对于这类酒店就是过不去的坎，是否上有集团就能落实？集团有限的资金也是难以保证老旧酒店同时更新改造。面对资金困难，不少国有酒店集团，采用部分老酒店对外出租，借用租赁品牌投资，完成了对老酒店的更新改造，这种方法，国有资产没有外流，只是品牌不在。还有把百年老店整体物业出租，换取生存现金流的案例，但对于失去一个有价值和意义品牌的责任，估计都是集体讨论的结果，不会有个体的责任人。

品类多样，缺少标准化供应链成本优势的困惑

目前经济型、中端标准化程度高的连锁集团，在供应链上的成本优势是国有酒店远不能及的，客观来讲，老酒店无论星级高低，差不多都以全服务配置，标准化程度不高，这对于供应链的集约化而言，成本优势丧失。

信息、数字碎片化妨碍决策的困惑

随着互联网和数字化在整个行业的推进落实，多年来，旗下酒店或多或少都有根据自身需求碎片化的引进不同的工具和软件，但组成集团以后，引进集团化统一的信息化、数字化系统困难重重，原有各酒店的信息和数据难以完成互通互联，这给集团专业部门和最高领导的决策带来很大困惑。

经过三年疫情的挑战，在各类体制比较下，行业人都羡慕国有酒店的不动产和就业稳定的优越性，这些优越性能否让国有酒店集团为行业做出积极的贡献呢？

纵观几家国有上市酒店集团，为了达到保值增值的KPI，基本做法是放弃对难出成绩老旧酒店的拯救努力，积极开拓收购、并购与国际品牌合作之路，对于合作之品牌，都是以集团平台的号召力以及引进品牌的吸引力，采用轻资产邀请加盟商投资而达到数量增加的资本市场需求目的，这样的做法还是完成了保值、增值的国资委的考核目标，但努力为国际品牌做嫁衣的增量结果，未知是否也是国资委考核的内容。

对于没有上市的国有酒店集团，一般都是以龙头企业为孵化平台，对外接受少量委托管理的项目，平稳过渡。

国有酒店集团的出路在哪？

集团集约化管理的优点无需在此累赘。

集团除了资产的归集，更需要组织架构的分拆和重组，不是单体酒店的叠加，是一个发现人才、聘用人才的机会。区域的国资委旗下的酒店集团，基本都是同城的，具备条件成立

几大中心，内提、外聘专业人才，起到集团的专业引领作用。

这些中心可以是市场策划中心、人力资源中心、信息数据设备管理中心、供应链财务运作中心、产品研发培训中心。以这些中心带动旗下酒店的创新、创利是集团酒店的新动力。

身负国资委重任的酒店集团领导，需要尊重专业，可以借用外脑，内部成立项目小组，挑选试点酒店，将成功业绩全面铺开，极具优势的国有酒店集团，利润提升空间在于真正走上集团化的集约之路。