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干货笔记 | 既缺钱又缺人,酒店数字化怎么破?

环球旅讯 2021-06-01 13:55:33

企业的经营管理问题,都可以利用数字化去思考和解决。

*以下内容由开元酒店集团 副总裁 朱明生 分享

有人曾经问过我一个问题:你觉得信息化、智能化和数字化有什么差别?

我的回答是没有任何差别。大家在不同的历史阶段发明了这些词,然后又觉得IT这个词不够时髦,所以换一个词叫智能化、再换一个叫数字化,其实背后的实质没有改变,都是Information Technology,都是用科技驱动带来的商业模式变革、管理优化,营销体系创新。

数字化的本质是什么,如何解决企业的经营难题?开元酒店集团 副总裁 朱明生就以下问题,带来了丰富的实战经验分享:

  • 酒店数字化有哪些坑?
  • 数字化及其本质是什么?
  • 什么是数字化转型的基本原则?
  • 不同类型酒店如何差异化设计数字化转型路径?
  • 在预算、人才或方案欠缺的情况下,如何推进数字化转型?

01

这些年,那些坑 | 来自多年观察和总结

我对于酒店数字化发展这么多年有一些观察和总结,观察主要是我们遇到的一些坑和问题,然后通过这些坑和问题,我们进行总结和反思,反思我们为什么以前没做对,应该怎样去把这些事情做对。

(1)以技术名义“抢钱”

有一个词叫VOD,这个词可能老一辈的人会知道,年轻人不一定知道,因为这个项目早就被淘汰了,但这又的确是当年一个比较重要的项目。VOD全称是Video On Demand——视频点播,在客房内有一个机顶盒,客人通过遥控器可以去点播他喜欢看的视频,视频是付费的,付费有两种方式,一种是含在房费里面,另外一种是按次收费的。这个项目在20年前是一个非常著名的失败项目。

之所以说它失败,是因为他商业模式是有问题的,我把它总结成是以技术的名义去抢酒店的钱。这个例子虽然很老,我为什么还提出来?是因为现在还有很多这样的现象存在。新科技、黑科技、高科技你不做就显得比较落后,以技术和科技的名义去“抢”酒店的钱。

(2)辨别真实价值

有人说酒店机器人的价值在于可以节省人力,实际上真的能省人吗?在目前这样一个阶段,不是所有的酒店都适合用机器人技术去省人的,甚至可能80%的酒店是省不了的。

在5年前,机器人可以作为一种附加价值提升客人的体验,但是在到处都是机器人的今天,新鲜感已经消退了。所以酒店在考虑是否上类似项目的时候,要根据企业实际情况再三思考,如果酒店编制宽松,通过机器人肯定是可以省人的;但如果酒店原本编制非常紧张,送物工作只占平常某个员工工作量的5%,引入机器人可能只会让这个员工稍微幸福一些,但从酒店整体来说是没有达到省钱的目的,也是没有什么前途的。

现在还有一个比较流行的技术是AI音箱。有人说它可以提升体验,我举几个反面的观点:第一它可能有隐私和信息安全泄露的风险;第二它的制作工艺很难和酒店整体装修风格完美融合;第三作为推荐本地生活的工具很难和手机中的生活类APP竞争。所以我把它暂时定义成是另外一个以技术名义抢钱的项目,但很多人愿意上这个项目,这其中有各种各样的原因和考虑,但我认为这些原因是不堪一击的。

(3)很多信息化系统其实是陷阱

一方面我把它归结为“不讲ROI的虚假繁荣”,厂商在提供各种各样先进的技术,酒店也上了很多信息化项目,但是最终去算账,实际上很多项目投了还不如不投,做了还不如不做。

另外一方面是“ROO成为系统失败的借口”,有人强调说这个项目虽然现在不赚钱,但是3年后会是未来趋势,3年后马上就有回报,什么叫ROO?ROO的英文是Return On Opportunities,是对于机会的一个回报。这是一种很典型的现象,但也可能成为一种借口,所以需要我们去做甄别。

(4)既缺钱,又缺人

目前酒店行业数字化的现状其实就是既缺人又缺钱的现状。

第一,很多酒店做数字化规划是雷声大雨点小,一开始规划很完整宏大,最后落地的时候各种预算被卡,只是抓一个关键点,没有形成全面开发的局面,该花的钱没花,不该花的钱那就更没有花了。

第二,很多企业的IT团队没有承载应具备的职能。在头部酒店集团,IT团队的三剑客:一是CIO/CTO,二是产品经理,三是架构师,这三个人是非常重要的核心角色。这不是一个谁都能上的岗位,必须是既通业务又通技术的复合型人才,所以角色的选择非常关键。

02

用数字化思维解决企业经营管理难题

酒店集团在经营管理的过程当中,会碰到一系列的管理问题,往往我们会从业务的逻辑角度去思考如何解决,而我希望大家换一个思路,如何通过数字化的思维去解决这些问题。有些问题看上去好像是业务问题,但用IT的方式实际上是可以解决的。

(1)标准复制有失真

连锁酒店集团的生意是做标准复制的,先开1家旗舰店,然后我把这家店的经营管理模式总结出来,依托于这样的模式,再去开第2家、第3家、第4家。

但是做得再好的集团,我们会发现这些集团总有一堆烂店,比如某集团的旗舰店品质做得非常好,但是去其他城市的同品牌的店,可能就体验不到它应有的品质,这实际上是在连锁复制的过程当中发生了不一致,然后客人得到了不一样的体验,从而对这种品牌本身产生一种质疑。

这样一种复制的问题怎么解决?能不能用数字化的思路去破解?比如说建立一个非常强大有效的知识管理体系,可以把所有的标准随时采集到中央平台并随时进行迭代,以碎片化或者更加有趣的方式去做广泛的分享,从而构建一个标准的采集迭代和分享的过程。

为什么有些集团有知识管理体系但是也无法解决问题?这是因为很多集团的知识管理体系是静态的,而非动态的平台。不是系统不能解决这样的问题,而是我们没有打造出一个合适的系统。

(2)重复发明创新

很多集团有创新意识,会发起一些创新项目和课题,但整个集团内部没有形成一个体系化创新产生和传播的机制,就容易导致“重复发明车轮”的现象存在。这是因为集团缺乏系统化的创新管理机制,而这是可以以数字化平台作为载体来解决的。

(3)新店开业延期

新店开业延期是酒店集团非常常见的问题,延期总是有各种各样的原因,因为开业筹建是一个系统工程,有多条线的相互配合,当某一项工作没完成的时候可能全部工作都要停下来。正因为开业是一个系统化的工程,所以就必须要用系统和数字化的手段来管理,这样才能预计一个月以后会发生什么样的问题;哪些关键问题必须要在半个月之内被解决;在现在这个时间点,我还要去做哪些最重要的工作。

如果没有这样的一个统筹的系统,管理公司就变成了救火队,开业一直延期,但奇怪的是,这么重要的一个系统,在很多中高星级酒店集团几乎没有,是一个空白。

除了以上问题,酒店集团还有采购降本效益不明显、Revpar低、营销主要靠低价策略、核心人才流失产生“组织健忘症”、人才匮乏、激励不到位等诸多经营管理问题,一言以蔽之,可以归纳为3点:

第一,管理落后。一些酒店集团看上去很先进,但是信息分析以及管理还是相当落后的,哪怕是像头部酒店集团,很多流程其实也是不规范的,有的还是在遵循一些老旧的标准。

第二,营销不善。没有充分利用好企业资源把营销做到更极致的程度。

第三,增长乏力。我们去看行业内的所有酒店管理公司,有些酒店它还不够大,发展速度比较慢;有些可能规模够大了,但是经营业绩不太好,还不够强。“大而不强、外强中干”其实说的就是酒店行业的现状。而这背后所有的经营管理问题,都是可以利用数字化去思考和解决的。

03

成功酒店的数字化5大要素

(1)成功酒店的五大要素

有一个经典的理论是成功酒店的五大要素。分别是地段、品牌、管理系统、营销渠道、团队。

我们可以试着用数字化的视角再去解释一下这5大成功要素。

第一,地段。基于数字化平台,酒店可以精准匹配客源,地段就不再重要了,哪怕酒店位于沙漠中心,但如果能够匹配对沙漠酒店感兴趣的人群的话,这个酒店仍然会爆满;另外,通过一系列的数据分析可能会筛选出位于较差地理位置但潜在营收会非常好的酒店,这就是利用数字化视角去重新解释地段要素。

第二,品牌。可以通过数字化的媒介做在线数据管理,提升品牌的口碑。

第三,管理系统。可以通过构建合适的管理平台提高管理品质,也可以利用系统平台让管理能力输出来获得增值的收益。

第四,营销。通过一系列的技术营销手段,更有效率更有效果实现分销。

第五,以更低的成本获得更好的资源,也可以结合集团内部的资源,在各个酒店之间做人才的分享,优秀资源也可以对外输出,这也的确预示着未来用人的方向:让好的人才最大限度发挥价值。

(2)数字化有哪些价值?

结合数字化的视角对成功酒店五大要素的重新诠释,我们总结一下数字化究竟有什么价值?

第一,增加收入。通过商业模式和营销渠道的创新增加收入,比如说营销渠道方面的长尾营销,交叉营销等,都是一些新的分销手段,可以通过这些手段去增加收入,如果没有数字化,这种模式是无法构建的。

第二,降低成本。这是显而易见的,通过这种管理效率的提升,可以降低成本。

第三,幸福员工。通过数字化可以降低工作难度,帮助员工成功,造就幸福员工,因此流动率就会降低,工作积极性也会相应提高,这就会形成一种良性的循环。

第四,忠诚客户。通过服务的这种流畅和精准,可以提高客户的忠诚度。

这就是数字化的四个维度的实际价值。总结起来说:IT是连锁酒店集团非常重要的战略资产和核心竞争力。它可以借助互联网思维和先进成熟的信息技术,持续推动公司商业模式创新、管理体系优化和营销渠道变革,确保投入回报(ROI)和机会回报(ROO)。最终目标是要形成集团的战略资产,提高竞争力,打造集团的核心竞争力。

04

酒店数字化转型路径

(1)规模不同,策略不同

不同规模、不同发展阶段的酒店,其数字化的痛点、目标和落地手段都不同。单体酒店、小型、中等和大型酒店集团,其商业模式、盈利模式、组织架构其实是有差异的,所以数字化建设模式也是不一样的。即便是同样的系统,在不同规模的集团,其实施策略也是不一样的。

对于单体和小型酒店集团来说,数字化的需求主要是支持单店经营增长,侧重营销。这个阶段的酒店应该“抓点”,重点关注ROI,量入为出,IT方面关注核心系统规划。

对于正处于快速发展期的中型酒店集团来说,支持连锁规模扩张成为数字化的核心诉求,IT成为业务驱动力和刚需。这个阶段的酒店应该“抓线”,关注营销+管理+服务三条线上的关键系统的规划,重视管理系统建设,更多依靠系统而不是人。

对于处在高速发展和多元化探索阶段的大型酒店集团来说,IT是企业生死存亡的关键。不进行有效的持续的数字化转型,就会在竞争中处于不利地位,并且逐步被淘汰。这个阶段的酒店不仅要关注ROI,还要关注ROO,提前投入,早早布局,体系化引入。内部关注中台建设/新业务孵化/增值业务平台,外部关注行业平台的孵化。

(2)不同视角下的数字化转型

第一个视角,首先是做营销,然后兼顾管理和服务,再配以数字化基建。通过这种方式渐进的投入,通过3-5年的时间,实现预算的合理分配。

第二个视角,首先让IT成为企业的核心能力,满足基本的业务运作需求;然后让IT成为核心竞争力,充分满足业务及后台运作的需求;最终是IT成为业务驱动力,主动为业务的发展提供帮助。

第三个视角,首先是充实自己,以数字化推动企业转型;然后是惠及他人,以平台化获取增值收益;最后是颠覆行业,以黑科技改写行业规则,比如区块链技术等。

(3)酒店数字化转型总体框架

酒店数字化转型总体逻辑框架包含使命、战略目标、业务战略、数字化平台几个维度,而为了支撑企业使命和战略目标的实现,如何通过数字化进行支持?主要从新管理、新服务、新营销、新业务和智慧酒店几个方面进行布局,每一个细分版块又对应了不同的系统和规划。

本文根据朱明生在工匠1课【高管数字公开课】分享内容整理而成,受限于微信的阅读体验,本文内容仅为完整课程的1/10。

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