从携程汽车票业务发展看类公共产品的痛点

由于历史体制遗留问题等一系列原因，很多公共产品和类公共产品（比如公路铁路运输）供求不均、系统运转缺乏效率、但却又是人们生活的刚需，这导致的结果就是这些领域内痛点不少，很多有理想的创业公司希望做点什么。

这些创业公司，有人已经成功（比如滴滴快的的出租车打车业务），有人不断在克服困难（还是滴滴快的，只不过是专车/快车业务），还有人在挣扎甚至已经销声匿迹。其实，类公共产品领域的痛点，可能本该是更有资源的人（可能是政府机构可能是大公司，例如12306）来做的。

36氪最近关注了公路客运领域，已经有一些创业公司进入，而诸如携程和同程等行业大佬也希望自己能够介入这块市场，携程董事局主席兼CEO梁建章之前接受采访时则表达了对汽车票事业部表现的满意，目前携程汽车票的每日出票量已经达到几万张。

我们试图从携程切入汽车票业务的视角，反向推导创业公司做类公共产品领域时可能面临的挑战。

携程的做法

携程汽车票事业部总经理王玉琛说，携程大约在2013年琢磨汽车票业务，主要是考虑到了“天时已到”：当年交通运输部开始以试点的方式推动省级汽车票售票联网工作，这背后是财政资金的支持，初步估算每个省份的中央财政拨款和地方财政配套的资金总额都在千万以上，当年已有一些地市，尤其是沿海地区，已经能够实现区域内网上售票，包括四川等省份也有小规模的联网购票平台了。后来第三方的网络售票平台也出现了，例如12308等。

当然，携程自己希望做成一家大交通出行平台，汽车票这个环节终归是要补上的。所以汽车票业务很快上马了，但一开始却碰了壁：本来携程想接入各家联网售票平台，自己只负责运营和营销，但一些平台却不愿开放接口。

2014年6月开始，携程启动了自己的BD团队。但公路客运行业的BD并不容易。车站和运输企业数量多、分散，且越是底层越是分散的车站和运输企业（例如县城之间的，乡镇之间的），越有整合的价值——因为公路客运的可替代性最低。而且整个行业相对传统，“门敲不开”也很常见。

王玉琛说，他们的思路就是专注关键节点，不铺人力（整个BD团队不足10个人），同时尽量为合作方创造价值，以说服对方接受合作。

所以携程尝试直接对接已经联网的售票平台。对尚未完全联网的地区，携程去找负责推进联网建设的行业主管部门（例如运管局）。另外携程还尝试接触行业的参与主体）运输企业和车站，其中一些运输企业还掌握了车站资源，并做了一些整合。

至于那些没有联网的区域，携程并没有自己提供资源加速这个过程。王玉琛认为“太早的事情不是商业化做的”，他们只是尝试让经济圈内部的联网更加顺畅一些，例如长三角、珠三角等。

对于能够接触到的合作方，携程试图为对方创造更多价值，以说服其加入。王玉琛说，携程能给运输企业带来空巴通、铁汽联运的客流，并借助平台内的旅游资源，协助运输企业做旅“游运结合”——受到高铁等其他交通出行方式的冲击，运输企业也希望将多余运力与旅游行业结合。另外携程还在线下铺设了300台自助取票机（计划年底铺设1000台），具备取票和现场购票的功能，这减轻了车站窗口的压力。

王玉琛说，携程团队经常会寻求当地公路客运主管部门接洽，大多数时候都获得了不错的支持，携程也能对现有的售票平台提供一些技术建议。

“大家还是商业化的公司，除了人情之外，看的还是怎么互惠互利，我们不收佣金、不损害现有利益，还能带来更多客流，自助机的投入还能减轻线下压力。”王玉琛说。

汽车票和携程结合的优势。

首先王玉琛不担心获客成本。他说，机票和火车票的流量自然能够转化到汽车票上来，转化率有2-3%就足够了，他们只需要做好场景融入（比如在空巴通等场景下有汽车票购买入口）和线下服务。

他们也不太用担心变现，因为汽车票的首要目的是完成“携程一站式出行平台”的使命，同时通过汽车票带来的额外流量还可以转化到携程平台上的其他产品。王玉琛说，按照一年公路客运出行上百亿人次，携程能拿到千分之五，每张票通过其他业务挣一块钱，也是很客观的收入。现在携程就将一些景点、酒店的产品在汽车票销售页面上露出（见下图），还尝试售卖打包产品的优惠券。

王玉琛说，携程之所以能过说服运输企业合作，也是依靠携程其他大交通业务的客流量支持，以及旅游资源和运输企业的产品打包。按照王玉琛自己的话说，汽车票业务是“背靠大树挣点小钱”，并帮助这个行业做一些贡献。

创业公司的挑战

而对于白手起家的创业公司而言，可能情况就不这么乐观。

王玉琛说，汽车票不是个可以挣大钱的行业。获客是成本支出中最大的一块，此外创业公司为了发挥网络效应扩大自己的业务覆盖，可能还要自己掏钱推动联网建设。

市场教育也还在最早期的阶段——王玉琛预计这个过程会稍微漫长一些，因为这是一件没有太多利润，成本却很高的事情，靠创业公司来做会相对困难。相比较当初火车票联网售票，那时候所有媒体、网络巨头等都在关注和帮忙宣传（虽然很多都是吐槽平台做的烂），但其实这创造了舆论场，也就快速完成了用户教育。

王玉琛说，汽车票在获取用户和资源开拓这两段运营成本很高，本身还不是能挣大钱的业务，未来导流的商业化能否成立也不一定，这都是将汽车票作为单一业务模式的创业公司可能面临的挑战。

王玉琛曾经是火车售票平台铁友的运营副总裁，他深知一个单品类业务平台自身的价值和这个平台所能产生的关联价值，是完全不同的。因此他同样质疑，火车票汽车票这种业务，能不能支撑起来一家创业公司。

更何况，今年6月交通运输部发文，明年年底之前会有覆盖27省的全国性公路客运网售平台落地——这对于携程而言可能不是太大问题（今天携程和去哪儿的火车票业务依然有不错的流量），但对于创业公司而言并不是好事。

由此说开来

回到开头我们说的类公共产品，进入这个领域的创业公司困难，就在于供给和需求两端运营成本都很高，那么抛开需求一端的获客成本，我们重点说说供给一端的BD成本。

类公共产品的供给大多掌握在相对传统的、有较强政府背景、具备一定垄断或寡头性质的群体手中，如果不能创造额外供给，创业公司要想改变其产品的组织形态就会比较困难。可能需要借着信息化水平提升的大势，还要有传统行业资源的支持（比如我们之前报道过的快巴）；另外创业公司短期内不能损害既得利益者的格局，并要试图创造增量价值，才能有机会切入这个市场。

早期的出租车行业，可能有一些相似之处：主管部门希望减少空驶出租车推动电话叫车，打车应用恰好诞生，创业公司依靠打车应用能够为司机创造更多价值（能够减少空驶，提高效率）并不断补贴，才切入了这个市场。不过出租车行业最大的有点在于，给出租车做信息化相对容易，只要普及智能手机就行了。

而停车可能是个反例，停车场供给不大可能增加，信息化水平又太低，主管部门似乎并没有太多推动其信息化水平提升的意思，所以创业公司一直比较挣扎。一些玩家希望自己给停车场做信息化，但面临着我们上面说过的问题——成本太高，且单品类业务不一定能支撑整个公司。未来可能脱颖而出的公司，要么传统行业资源足够出色，要么就只能依托于一家“汽车后市场”的大玩家了。

而对于这种行业的投资，可能是一场持久战，也可能会以不错的溢价让政府背景机构接盘了。